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方法三、确定纸箱生产工时管理办法降低成本
在讲解确定纸箱生产工时管理办法降低成本之前，在此先引用一篇本人在浙江某二级纸箱企业工作时，一位员工关于“生产工时管理办法”的文章，与各位共享。
“生产工时管理办法”
最近听同事议论和经过观察，在成型组开展“工时定额、工时利用”后，成型组的效率提高了，员工干活主动积极了，同样的工作量比以前上班时间减少了，订单被催货的减少了……
纸箱行业搞“工时定额、工时利用”，用工时检验员工的效率是一种尝试。是管理工作的更新、是促进生产效率的一种手段。由于温州地区纸箱订单存在单多量小、单杂品种多的现状，造成影响生产过程中的效率及成本的不确定因素太多。可能有人会对搞工时计件到员工个人，持怀疑态度。但答案是肯定的，今年年初，纸箱生产部在葛总的提议和指导下，进行了测定工时标准、制定工时计时方案及开展工时利用率考核工作。在此基础上开展实施了纸箱各工序的工时定额工作及绩效考核工作。
虽然纸箱生产可以用加工单价计件到班组或工序，班组或工序共同生产的产量来计算总工资，但由于生产产品的单杂、品种多、数量小，加之工序之间设备性能的差异，产品工艺不同、生产过程中的人员调动等不确定因素太多，导致单个机台或个人生产的产量相互间的可比较性不强。
计件到班组或工序体现了一个团体的多劳多得，但生产团体（工序）还是处于大锅饭的状况，没有体现单机或个人的效率高低和能力的差别。因此这是开展工时利用率需要解决的第一个问题，只有解决了这个问题，才能真正体现单机或个人的多劳多得。
其次是为纸箱各生产工序的生产计划提供客观依据，提供各类型订单的生产时间和生产量的标准，下生产计划的同时进行下生产工时。再次可以检验生产各种产品的单价是否合理或为制定生产各种产品的单价提供依据，同时为营销部门更准确地提供现有设备、人员在不同订单结构的生产能力。
工时定额简单的说就是把员工生产各种产品的产量换算成相同的单位“标准工时”进行比较。也就是说，把加工每一种产品的每个环节都制定一个标准的生产时间，无论谁生产都按标准进行计算工时，实现员工的付出与回报成正比。
例：
同样两台开槽机、同样的时间、同样的生产人数进行生产；甲台开槽机生产20单，产量3000㎡，乙台开槽机生产5单，6000㎡，可能他们的工时会一样多，因为甲生产的订单多需要调机时间，但如果用产量或单量就无法比较了。
测定工时标准是工时定额最关键最重要的环节。
测定工时标准的人必须能熟悉生产各工序、环节、机器性能、设备、工艺等。
测定工时标准的方法是；
可以独立操作的岗位以个人为单位，不能独立操作的岗位以机台为单位，机台操作人员能够定编的进行定人操作，不能定编的在测定标准时必须考虑操作人数的标准。但必须注意的是，在测定工时定额标准时，需制定出本工序生产效率中等偏上的标准（即效率低的人达不到标准，效率一般的人需努力才能达到标准，效率高的人能够达到或超过的指标标准）。
怎样检验和确定所测定的工时标准是否合理、怎样了解员工的效率高低呢？就必须找到检验的方法和途径，根据实践得出，可利用“工时利用率”进行检验。根据“工时利用率”，能直观的用数据体现员工的效率高低。不管员工的上班时间是否一样都能直观用数据体现。
“工时利用率”是指员工在上班有效生产时间里所生产的产量根据所规定的定额标准进行换算成“有效时间”除以实际在车间生产的“实际时间”。
即：有效时间÷实际时间×100%=工时利用率。
统计过程中需注意实际时间的定义和规定（一般情况是固定的），它是指员工在车间实际的生产时间，即上班时间减去其他未进行有效生产的时间，按一定的百分比扣除休息时间和10%的疲劳度放宽率等。工时利用率根据操作人员的能力和熟练程度一般可在70%～110%之间浮动，如低于70%以下或高于110%，则标准可能不合理，需修改定额标准。
在前面提到的关于同工序而由于机器性能或操作方法不同或生产品种不同，可能会导致其可比较性不强，这就需要测定工时定额标准时必须考虑充分。
有两种方法可以解决：
有条件可以同工序的各机台定期更换机台操作，这样对大家都公平。
如不能更换机台操作，就必须根据测算的数据和员工实际操作能力的对比进行平衡，以及员工对相互机台的标准进行评估，也可进行3～4个月的数据分析评估。
工时利用率其主要体现员工生产单位时间里的工作效率，促进生产员工之间的相互竞争。在与成型组长的交流中得知实施工时后有三方面的改善：
现在员工的效率提高主要体现在时间的利用上，每个人干活都抓紧了时间，与以前相比同样的工作量现在可以提前下班了，或可以在以前的基础上减少操作人员了；
小数量和印字种类多的订单以前大家都不愿意做，现在生产不以产量论英雄后，此类订单大伙抢着生产，从而交期得到了改善，管理比以前更轻松。以前小数量和印字种类多的订单更多的需管理人员进行协调和安排，并因此类订单在各个工序的搁滞导致经常被“催货”。
在员工相互间对个人能力和效率提出了要求，对于干活效率低的员工现在谁也不愿意跟他配班，管理上采取末位淘汰制，从而促进了员工的主动性和积极性。由此可见，实施工时定额后，员工上班时间短了，人员减少了，员工工资在未变动加工单价的基础上提高了，员工跳槽减少，人员得到了稳定，从而真正实现了企业与员工的双赢。
工时利用率体现了员工的工作效率和能力，在计算员工的工资时不能全额的计算，只能作为总工资额的一大部分依据。员工工资还应该包括岗位工资、质量工资、工龄工资、出勤工资等，为进入绩效考核打好基础。另外，纸箱生产工时还可以往深一步研究，真正达到纸箱生产的各工序以时间为单位进行计算生产工时（即以工时计员工的工作量）。
以上引用的文章只是重点讲述了纸箱企业开展工时管理的比较具体的方法。
工时管理在很多行业并不是新鲜事物，但在纸箱企业却应该说是一个创新。是纸箱企业管理的一项基础工作。笔者工作过的企业，由于完成了以工时管理为基础，质量、交期、消耗、5S等为辅的绩效考核工作，在年产量同比增加20%的情况下，人员减少了30%，劳动效率大幅度提高（有一双色印刷机，原来一个班次最高生产25单，现已提高到每个班次平均42单）。在公司未增加工资总额的情况下，员工的收入上升了百分之三十多。人员年流动率控制在7%之内。人员管理成本、人员培训成本、质量成本、生产原辅料消耗成本大大低于常年。由于人员稳定、人员流动性控制在较合理的范围内，对企业的稳固发展和增加企业市场竞争力起了关键作用。
小结：
开展纸箱厂工时管理工作，其作用有以下几个方面。
1.是提高劳动生产率的主要工具。提高劳动生产率的主要途径是降低单位产品的劳动消耗和提高工时利用率。明确规定了员工在一定时间内应完成的生产任务，把企业提高劳动生产率的具体任务落实到每项工作和员工。
2.是科学地组织生产、改进企业计划工作的依据。在计划工作中是安排劳动力、确定生产进度、保持各生产环节平衡、科学地制定期量标准的重要依据。
3.是推行经济责任制、开展绩效考核、贯彻“各尽所能、按劳分配”原则的数据基础。
是推广先进经验、组织开展劳动竞赛和进行评比的依据。
值得说明的是，是否只开展工时管理，或是推行经济责任制，还是开展绩效考核要根据企业的实际情况而定，不能一概而论。
开展工时管理是基础，最终还是在企业中开展绩效考核。工时只不过在整体考核中所占的权重偏大而已。
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