标签印企转型升级 路在何方

　　在谈标签印刷企业转型之前，我们先来了解换轨（EscapeVelocity）一词，其来自于物理学，意指脱离原有的运行轨道。这不仅需要超越原有的星体引力，更要再往上加一层力量才得以实现换轨。标签印刷企业转型正如同此物理学概念的定义一样，不仅要优化现有运营能力、超越现有运营模式的限制，还要创造新运营模式及运营体系。而标签印刷企业最大的挑战，在于面临生存与发展的攻坚战时，从流程、组织到人才匹配都与其战略发展不平衡，导致经营增长无果，转型以失败告终。

　　本文将通过我们曾辅导的一家标签印刷企业的转型升级案例来剖析中国标签印刷企业经营管理所存在的共性问题。

　　该企业约70%的产品为标签。我们对该企业的整体运营展开了全面调研与分析，从业务流程、组织结构、人力投入产出、全面运营能效四大维度进行了数据的采集与分析。

　　在业务流程与组织结构的诊断中，我们通过对该企业现有业务流程进行梳理，发现其整体运营流程粗放、不完整、分散不系统，产品流不顺畅，并且制度与执行是两张皮，流程的执行随意性强。类似这样的问题主要突显在产品导入及服务输出两端，从而导致生产效率低下，运营成本增加。

　　在我们对其组织结构与职能分工进行进一步的访谈取证后，验证了我们对流程初步诊断的结果。其组织结构上出现的问题与业务流程突显出的问题基本吻合，恰恰是在产品导入及服务输出的价值链两端，组织职能不清晰、重叠、缺失等问题较为严重。

　　这些问题在人力配置数据上也暴露出来。公司总人数138人，间接人力占58%（其中管理人员占18%），而直接产品制造人员占42%。与我们收集的近两年印刷行业间接人力的平均配置水平对比分析发现，其间接人力高出行业平均水平29%，人力成本占营收的比例为26%。如果以该企业的人均人力成本（含员工工资与福利）为4100元/人/月来计算的话，其间接人力成本一年多投入4100×138×29%×12=1968984元。所以间接人力的优化成为该企业改善经营管理现状的主要内容之一。而要做好间接人力的优化，并非强制性减员就能解决问题，因为强制性减员可能造成更大的经营风险。故在间接人力优化问题上更需要的是系统思考，分步进行。

　　经过对间接人力进行分析，又得出一个新数据：由于信息化运用不畅、数据化管理缺失、业务流程繁琐、职能划分不清、员工工作目标不清等诸多因素的影响，整体间接人员的有效性工作平均不到35%，这就意味着整体间接人员的无效工作占了65%，而员工的工作负荷却超过100%，故间接员工有苦劳无功劳，业绩反应不佳。可见，该企业工作优化的空间巨大。

　　除了间接人力的优化，直接人力投入的有效性也是标签印刷企业需要关注的老问题及难题。该企业的数据显示，其在直接人力的配置上问题不是很突出，但计件工资的合理性却值得思考。我们对其计件人员的前12个月平均工资分析后发现，机长型人员的工资处于行业的中上水平，相对合理。问题比较突出的是，不同两个车间的包装工，其近两年的计件工资有巨大差异。通过从计件单价到核算方式、再到生产现场的调研，我们总结出导致该问题的主要原因是车间更新了设备而计件单价未作新的计量与评价。新设备的功能升级及产能提升后，原有包装工序人员从4个作业动作优化到2个作业动作，而采用的计件单价却仍然沿用旧的计件标准，故包装工序人员的工资在设备更新一年以来增加了一倍。

　　当然了，这只是一个案例，也许只是一个特殊情况下发生的非典型问题，不足以说明标签印刷企业计件工资的普遍问题。但总结过去辅导过的标签及非标签印刷企业案例，计件工资的确普遍存在问题，最常见的问题主要是计件工资计件标准单一（产量唯一性指标），导致员工不重视产品品质、设备维护保养及工序间的协作共进。

　　这个案例提示我们，需要关注生产计薪模式设计的科学性与严谨性，对于设备与工艺标准工时的标准产能的分析、测评与计件工资的动态设计、管理能力提出新要求。从这个案例中，我们可以总结出一点：从业务流程的优化、组织职能的梳理与划分、岗位工作有效性的分析，再到员工压力系统（业绩管理系统及作业规范机制）及动力系统（薪酬福利激励、员工培养发展及文化建设），需要进行平衡发展体系的设计与管理，每项工作相互作用，联动作业，缺一不可。我们万不可还延续旧的管理模式，头痛医头，脚痛医脚，造成更大的困惑与危机。

　　从客户结构、生产效率、品质控制、物料运用与控制、设备运营及管理、人才培养与流失，再到产品的交付等等，最终反应在财务三大报表上的数据结果与经营目标差异即能体现标签印刷企业全面运营能效的差异。我们仍以上面这个标签印刷企业为例，来解析一下标签印刷企业运营模式及能效上所存在的常见问题。

　　在市场的把握上，从市场策划到品牌管理、渠道开发与管理、竞争对手分析、客户服务管理，再到营销团队职业化的培养、整体的营销战略规划及管理体系构建与规范，形成科学的营销管理系统，是我们有效把握市场、开源的保障。但该企业当时并未形成科学的营销管理系统，反映在生产效率上，该标签印刷企业的年平均设备可动率仅为28%，产量可提升空间巨大。

　　企业应该关注各工序产能数据（主要关注设备的最高历史峰值、最低产能、平均产能，以及设备装、调、校、维护耗时等），通过产能数据去挖掘产能可提升改善的空间，持续提升员工技能、优化工艺流程、建立技术及产能标准体系及提升设备运用及管理能力，来提升我们生产能效。同时我们也要关注品质异常数据的深入分析，以及直接材料的运用及耗损情况，来挖掘成本可控空间，促节流。

　　通过上述标签印刷企业的调整升级案例我们可以总结出，标签企业转型升级需刚柔并济、系统思考、全面布局、勤于实践及总结，并需结合自身优势，认真系统地思考服务模式（即全价值链一体化服务还是价值链局部服务模式）的设计与布局，加强全数据+精细化的生产体系构建，提升网络化+功能化+绿色化的工艺制程能力，从而打造智能化、信息化、数字化、标准化、流程化的强大运营平台管理模式，促进标签印刷企业快速转型升级，推进标签印刷行业持续发展