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经过改革开放30多年的发展，很多瓦楞包装企业已经由“小作坊”发展为规模化企业，有的甚至已经成为集团化发展的跨区域企业。然而，在为此而欣喜的同时，我们也要看到，瓦楞包装企业的规模虽然发展了，产品质量却没有得到同步提升，这在很大程度上是由于很多瓦楞包装企业管理者无法随着规模的扩大、时代的进步而改变和完善管理模式造成的。据笔者调查，管理的失误或者不足大部分表现在生产管理方面，归根结底又大都表现在对生产管理的错误认识上。
生产管理的几大误区
1.只抓产量和交货期，质量是质量管理部门的事
生产管理者总是认为完成产量目标、能及时地将产品交付给客户，就满足了客户的需求。其实，随着行业竞争的日趋激烈，瓦楞包装企业在上下游产业链上的优势已不复存在，仅仅“完成任务”是远远不够的，瓦楞包装企业通过“向质量要效益”的方式进行竞争已屡见不鲜，近年来甚至还提出一体化解决方案等一系列“想客户之所想，急客户之所急”的办法，争取获得客户的青睐，进而成功抢夺订单。很多瓦楞包装企业虽然已经意识到这一问题，但是落实到生产部门，不管是生产管理者还是一线的操作员工，他们的考核标准仍然是根据产量和交货期来制定的，提升质量、提出创新方案并不能给他们带来直接的经济收益。因此，先抓产量和交货期，先“完成任务”才是他们的生存之道。而且，在分工方面，一般瓦楞包装企业都设有质量管理部门，因此，一提到“抓质量”，很多生产管理者和操作员工都会进行推诿：那是质量管理部门的事。
2.设备保养的落实工作流于形式
设备是生产部门的核心，清洁、保养、维护好设备也是使生产顺利进行、做好生产管理的一个重要部分。虽然大部分瓦楞包装企业都将设备的清洁、保养和维护工作划归生产部门，并作为一项内容写入工作手册，但是落实情况却多流于形式。生产管理者也常常没有意识到这类工作的重要性，忽视了落实情况，操作人员也总是把设备的维护和保养寄希望于设备维修部门，甚至抱有“反正坏了会有维修人员来修”的态度。
3.不出事就是安全
生产车间往往是安全事故的第一现场，因此，安全往往与生产部门脱不了干系。一些生产管理者总认为安全是公司安全员的事情，没有出事就意味着安全，而忽略了最重要的安全防范环节。其实，安全员在对生产现场进行排查时会提出一些建议，但是真正的落实工作还要生产管理者下大功夫：一方面要将安全意识传达给每位操作员工，并将意识转化为具体行动分配到位；另一方面还要树立安全警惕意识，因为安全员可能会对生产过程不了解，无法全面排查安全隐患，这就需要生产管理者具备警惕意识，一切以安全为先。
4.只把员工当成人力，没有当成资源
生产管理者对员工的使用只从人力成本上打“小算盘”，没有把员工当成资源来管理，没有盘活所有的人力资源，这就很容易出现“有些岗位缺员、有些岗位人员富余却无力进行替补”的现象。这一方面表现在员工培训方面，大部分瓦楞包装企业员工都没有经过安全、技能等方面的培训，部分企业有培训，但培训效果如何、员工是否理解、掌握程度如何，管理者也并没有仔细去衡量，这些都可能导致在员工定岗、定位之后，“打酱油的不能去买酒”，当企业出现临时变动时，有些岗位形成缺口；另一方面表现在薪酬机制方面，瓦楞包装企业各工序员工忙碌的时间段常常不一致，如果能从较空闲的部门中抽出部分员工去帮助较忙碌的部门，生产速度和效率将会进一步提高，但是，如果不能科学计算劳动报酬，员工就不会有帮助其他部门的热情。
5.申报质量管理体系仅为通过商检部门报检
ISO9001等质量管理体系在执行过程中，往往会因为各种原因无法表现出预期的效果，以致于很多企业的质量管理体系不断重复实施，却依然效用不佳，继而认为质量管理体系是不切合实际的，到最后仅将其视为一场“考试”，通过商检部门的报检即可。
如何走出生产管理的误区
（1）树立正确的质量观。生产管理者的首要工作就是要保障产品质量，要以客户为中心，生产出让客户满意、放心的产品，相信这一直是生产管理者最为关注的工作。当前检测环节越来越受企业重视，但质量依然是生产出来的，不是检验出来，稳抓生产质量依然是关键。
（2）把设备清洁、保养、维护写进生产制度，安排好每天、每周、每月的保养工作内容，设专人监督检查，并列入考核内容。
（3）制定并执行安全管理制度，落实安全责任制。在安全问题上，员工的意识是至关重要的，生产管理者要重拳出击，坚决打击那些玩忽职守、抱着侥幸心理过日子的员工。同时，要加强原纸、油墨、汽油、甲苯、酒精、覆膜胶等易燃物的管理，定期更换电源线，经常检查电器的绝缘情况，杜绝违章作业，确保消防器材有效，并将这些内容详细地列入安全管理制度，同时确保监督执行。
（4）制定生产管理环节的人力资源战略。不要把人力资源视作人力资源部门的工作内容，在生产部门，“以人为本”、关心员工、爱护员工依然是特别需要注意的，要多为员工争取和创造一些学习、培训的机会，培养学习和交流的气氛，真正把员工当作资源去开发和利用。
（5）成立生产部门的质量管理体系运行小组，通过检查、督促，使ISO9001质量管理体系更具有适应性、有效性、适宜性、及时性。不符合企业实际的质量管理体系文件要进行修改，做不到的不要写进文件，写进文件的一定要做到，做到的一定要有证据。再利用管理评审找出企业存在的管理失误和不足，持续改进。
生产管理者要管理的不仅仅是生产，还要控制成本、交期、质量、设备、效率、士气等，这些归根结底又是通过人来实现的。因此，生产管理就是管人，管人就是管思想、管心态、管行为，如何让员工按我们的要求去主动做事，并达到预期的目的？最根本的一点在于，生产管理者应该先走出生产管理的误区。
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