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7.急单的应对措施 急单虽然会发生，但并非必然，如果营销部门与客户沟通良好，急单将大大减少。急单的应对措施：避免由于组织协调不良、工作失误等造成的急单；确定某期间内生产计划不变更的插单原则；预留3%～5%的产能以应付急需；通过修改半成品、成品来应对；利用加班、支援等内部协调方式；利用委外加工、转包等外部资源互补；分批交货；与客户协调延期交货、修改产品等；其他专案处理形式。 8.生产进度落后与交期延误的调度措施 （1）导致生产进度落后的常见异常状况：①生产计划不周或生产技术变更频繁，经常发生在新客户新订单或老客户新订单、生产技术资料欠缺或不完整的情况下；②营销部门随意插单或变更订单内容；③生产日程计划不周，生产计划安排经验不足，且未能与各生产工序做好沟通；④物料供应短缺；⑤物料品质低劣；⑥设备故障；⑦生产效率低；⑧产品不良率太高，或需返工返修；⑨进度落后且未及时采取补救措施。 防止生产进度落后的调度措施：①维持产量原则。因特定物料或制程问题产生停工时，应调整生产其他产品，以维持正常产量，这样才不至于连环影响其他产品的生产进度。②确实已造成进度落后时，应立即采取跟催措施。尤其对于瓶颈制程而言，必要时应增加人力和设备投入，适当延长加班时间以弥补产能不足；寻找合适的加工商，适当委外加工生产；不同生产工序之间相互支援，使瓶颈制程产量得以提升，必要时，对非重要订单进行适当的延迟或减少部分订单。 （2）常见交期延误的实际状况：上述异常状况均可能导致交期延误，此外还有一些其他原因也可能导致交期延误，如生产管理者对计划管理不到位或不了解生产状况；部门之间沟通不良，导致信息传递不准确；营销人员直接到生产现场插单等。 防止交期延误的调度措施：①加强产销配合，建立产销管理制度，制定产销策略；制定急单的处理原则；分析生产周期，区分部门职责，生产、物料、仓储等部门要积极配合。②制定产品开发进度表，掌握产品开发设计与变更情况。③对制程予以妥善安排，做好产能管理与维持，推行异常状况管理制度。④妥善制定用料计划，做好用料管理，掌握库存物料和供料状况，避免断料情况发生，保证库存物料账卡一致；做好采购事前管理和供应商管理。⑤建立品管制度，及时处理制程中的不良品，并有有效的预防措施，对委外加工产品进行品质管理。⑥建立生产绩效管理制度，做好人员出勤及绩效分析；改善设备的利用率，缩短生产准备时间。 合理仓储和物料管控 1.原辅材料管理 原纸、油墨、淀粉、钉箱扁丝、打包带等原辅材料的管理流程如下。 （1）验收入库。所有原辅材料经品质部门检验合格后，凭检验单验收入库，验收时要核对数量、重量、规格、型号、色别，实物与采购单无误后方能入库。若遇到生产急需，又暂无取代的材料时，可按ISO9001∶2008质量管理体系“让步接收”文件进行处理。 （2）身份确认以便识别。对所有原辅材料统一分类、编号或打印条码，并将其信息录入仓储管理系统。 （3）定置存放。原辅材料按类别、编号、区域定置存放，以便出库，减少寻找时间。 （4）出库。凭使用部门主管签批的材料需求单发放原辅材料，发放时用条码扫描仪扫描出库原辅材料的条码，仓储管理系统会自动从库存中扣减，可避免人工因素造成的疏漏。 （5）防护。原纸应注意防潮、防碰撞；淀粉应注意防潮、防霉、防包装袋破裂；钉箱扁丝以及金属零配件应注意防锈；其他物品均分别按其特性进行防护；除此之外，还应注意防火、防盗。 （6）库存风险线。经常使用的原辅材料应设置合理的库存风险数量，当实际库存低于风险数量时，仓储管理系统会自动提示，仓储管理人员便可主动报请采购部门进行采购。 （7）退库处理。原纸、油墨、钉箱扁丝等原辅材料若非质量问题，一经使用就不予退库；若零配件及其包装和条码完好无损，可以退库，否则不予受理。退库的完好原辅材料需重新入库，存在质量问题的原辅材料经品质部门确认后隔离存放，按ISO9001∶2008质量管理体系“不合格品控制程序”文件处理。 2.成品管理 （1）瓦楞纸板、纸箱等凭品质部门的检验单入库，入库时应核对数量、质量状况，按客户区域定置存放，以便发货。 （2）所有产品都要在明显位置张挂标识卡，标识卡上须注明产品名称、订单编号、规格、瓦楞楞型、数量、生产班组（工序）、生产日期等。 （3）入库产品及时录入ERP管理系统，注意不要错输、漏输。 （4）做好产品防护工作，在仓储过程中不得出现缺陷产品和产品丢失的现象。 （5）凭物流部门发货单进行发货，不得错发、漏发。 （6）其他按ISO9001∶2008质量管理体系相应条款操作。 强化生产过程控制 按ISO9001∶2008质量管理体系“生产过程控制程序”文件操作，在此不再赘述。 重视信息化管理系统 目前，大中型包装印刷企业都建立了信息化管理系统，有些包装印刷企业还成立了信息管理部门，足以证明这些企业对信息化管理系统的重视程度。 然而，无论是ERP还是MRP，甚至当前流行的云计算，都存在一定的缺陷和不足，在使用时要根据包装印刷企业自身的特点，设计最佳的管理流程，这样才能使工作人员既方便操作，又对界面程序一目了然。另外，每个管理者和相关工作人员要养成使用信息化管理系统的习惯，不要将其视作摆设。例如，原纸在ERP系统中的仓储位置、数量、规格、材质等信息对计划、生产、采购、品质等部门是开放的，可是生产时才发现没有符合订单要求的原纸，这种情况在许多包装印刷企业中屡屡发生，如果生产前有部门在ERP系统上检查一下原辅材料的库存情况，就完全可以避免这种情况发生，而不至于白白浪费时间。 包装印刷企业重视信息化系统管理，生产就会更顺畅，交期管理也更容易。但在实际生产中，工作人员不是忽视了，就是根本没有打开信息化管理系统。在此，笔者特别提醒大家要重视信息化管理系统，它是我们生产管理的助手，用好这个助手才能更好地满足客户的需求。（未完待续） |
