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今天，由于生产技术和生意模式早已成熟，信息传递的效率又非常高，各行业同行之间的竞争激烈程度无以复加。 不只是印刷产业，即使是只需要应付方圆50米内居民需求的杂货店，都无法独立生存，最后可能全部会被便利商店大集团取代，大集团以其庞大的资源建立无数分店，依靠批量进货来降低成本，依靠计算机网络系统来搜集各地区的特色，进而控制运营成本，减少人力成本，从而更有效益地满足客户的需求。 全球零售业的巨头沃尔玛（Walmart）成立于1962年，自1972年上市至今已在业界独领风骚50年，曾经改变了美国的杂货店历史。其在15个国家拥有8500个店面，超过200万名员工，是世界上员工最多的雇主，称得上是全球最大的杂货连锁店或百货公司。经济学家认为在零售产业里，实体商店很难打破沃尔玛的优势，只有电子商务利用网络的效益才有可能影响到沃尔玛的版图。 但是，2013年7月《时代》杂志（Time）刊发了《沃尔玛最大的梦魇不是互联网》一文，文章称有一家规模只有沃尔玛百分之一的WinCo Food（一起赢食品）连锁超市，在各地和沃尔玛正面冲突。论价格，比沃尔玛便宜；比服务，不管是货物上架速度，还是结账效率、尊重客户意见……都把沃尔玛比了下去。 文章中提到，一起赢食品连锁超市能够挑战沃尔玛的竞争力来自于“所有员工”，因为一起赢食品连锁超市有一套员工持股政策，即每年都把获利回馈给员工，特别是企业退休金高达年薪的20%，其15000名员工中，退休金超过100万美元的超过了400人，这样其他员工也都有了努力的目标。 这样的体制促使新老员工把一起赢食品连锁超市的工作当成自己的事业，这就使服务流程和成本结构的变化均能最大程度满足客户需求，当然会得到正面反馈。相对于沃尔玛为了降低成本消减福利、造成员工流动、士气低落，致使让上门的客户受了气自然要好得多。 一起赢食品连锁超市单一产品的品牌数量只有沃尔玛的1/4，但他们能够将这些产品直接从产地搬上货架，将中间商的利润让给客户，所以许多产品价格比沃尔玛还低。价格固然重要，但一起赢食品连锁超市真正威胁沃尔玛的武器却不是低价，而是提供了到卖场购物的愉悦气氛。 难怪《时代》杂志认为一起赢食品连锁超市是沃尔玛的梦魇。 杂货市场小生意能够积沙成塔，而全球通信产业可是高科技大生意，这个市场原来都是思科（Cisco）、爱立信（Ericson）等欧美科技大厂之流的舞台，今天这个领域的第一名已经成为国内企业“华为”了。 全世界有20亿人每天使用华为的通讯设备，就算是4G技术领先的欧美市场，华为的市场份额也超过50%。《经济学人》杂志指出华为智慧财产已经是电信领域的龙头，近年来摩托罗拉、阿尔卡特朗讯、诺基亚这些传统国际大厂面临衰退危机时，华为却异军突起，表面上看来似乎是依赖其拥有三万项专利授权，包括许多国际标准化组织和欧美国家标准的授权。而在台湾《商业周刊》独家专访华为时，发现2013年其预估营收349亿美元，约2000亿人民币，这样规模的企业，居然没有上市，创办人任正非只拥有其中1.4%的股权，华为将98.6%公司的股份开放给员工，这让管理学界非常吃惊。 员工拥有的股份没有股票，没有公司决策的表决权，也不能出售，但是可享受分红和股价增值的利润。华为每年的净利润差不多都分配给了股东，2010年华为净利为238亿元，新加入华为的员工2～3年就具备了配股资格，一个工作10年以上的资深员工配股多超过40万股，算一算股利将近120万元，比大部分国内的外企高阶经理人的收入还高出很多。 这样的体制吸引了国内的顶尖高手加入华为，大部分员工的实际收入和华为的营收同涨共跌，他们都是华为的老板，他们不用去讨好上司，但是讨好客户绝对和他们的利益相符合，因而华为用一群高手老板们打败其他有很多好员工的对手，可谓理所当然。 不过，这样的体制也有个缺点，超过10年的老员工都已经赚到了足够颐养天年的银子，动力疲乏反而成为一批阻碍企业成长的沉淀物，于是华为另订一套办法，以优渥的赔偿金让8年以上年资的员工自动辞职，辞职后可以选择继续留在华为，职位和年资重新计算，但是股份保留不变，这个史无前例的办法既保全了资深股东的权益，又促进了企业人事的新陈代谢。 一起赢食品连锁超市和华为都在各自早已成熟的产业中创造了奇迹，在移动网络如同白米饭一样普遍、同行之间各种生产技术的数字化、各种生意模式的创新几乎没有秘密的2013年，他们用“和员工共享荣华富贵”的武器打败了各方强大对手，最新最强大的武器不再是胜出的唯一条件。 马儿壮还不够，让员工们分享企业的盈利，兵强就无敌了。 印刷产业的竞争规模介于零售业和通讯业之间，同样是整体产业十足成熟，竞争一样严酷，投资最新型的印刷设备、改善最先进的ERP/MIS，不一定能创造奇迹。 上述两家企业的奖励机制，何尝不值得借鉴？ |
