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香港保诺时集团（即e-print）于去年底在香港联合交易所主板上市，引起国内印刷媒体的热烈回响。原因无他，印刷业这几年来形势低迷，大环境下风不调，雨又不太顺，印刷企业上市的几率本来就低，保诺时的上市确实为印刷业界带来了积极的话题。
2001年，保诺时以合版印刷的模式成立。和传统印刷厂不同，它一开始只提供印刷名片的服务。当时香港印刷厂的服务很好，他们可以帮客户处理设计上的问题，甚至免费帮客户修改错误。保诺时却反其道而行，只提供有限的印刷品格式，除此之外的其他格式都不提供印刷服务，不帮客户处理文件内容，甚至不提供打样，但以这样差的服务模式创业居然可以把印刷生意做到公开上市，其成功的原因确实值得我们印刷同行好好推敲。
如果大家研究今天保诺时的生意模式和规模，就可得知其使用网络服务客户的便利性和网络门户设计的功能全面性，以至于实现内部优异自动化管理，从而达到用最少的人手去生产一天几千份的订单也不忙不乱。归根究底，我们会发现精华部分原来是保诺时有一套软件，从网络门户到生产出货都可以在电脑中规划好，第1张订单和第3000张订单进入保诺时的系统后都经过相同的流程，只要电脑应付得来，就能及时顺畅产出。
印刷机、CTP、裁切机……各种设备不断扩充，而管理者却很容易从电脑的报表中看出产能的趋势。渐渐地，保诺时就顺利地从十几年前仅有一台印刷机的小印厂成长到今天这样的规模。
保诺时的这套作业流程系统是其十几年来管理和IT团队合作的结晶，是市面上买不到的。我们无论从其接单的系统还是网页的功能，或从车间动线的设计去学习，都是瞎子摸象，无法获得保诺时的精华。
假使我们学习得很地道，弄出了一套比保诺时还要优秀的管理和生产系统，我们又能否做到要求我们的客户，不按照规范就不给印？
所以，我们得回头看看2001年香港当时印刷产业的时空环境，那时候客户为一盒彩色名片或许需要付出超过今天20倍的价格，所以保诺时有能力改革香港印刷厂服务客户的模式。今天国内哪一个城市的印刷服务还有如此美丽的空间可供我们去改革？
当时大部分的香港印刷厂一边享受着美丽的利润空间，一边只想搬厂到深圳去节省成本开支。在这个业界危机意识模糊的时间点，保诺时捕捉到了在香港开创印刷新生意的时机。
时势造英雄，还是英雄创造时势？
保诺时上市当天，其经营团队称上市后下一阶段的目标，就是要去争取香港大企业的印刷订单，但不要忘记本来合版印刷模式就是针对小企业的商业印刷需求而产生的。从保诺时的名片客户数据库里发现，香港大部分的大企业都不是保诺时的客户。所以上市以后，保诺时会组织业务团队积极利用“网络印刷”上市公司的光环去开发以往没有的大企业业务。香港是金融服务中心，大公司的比例胜过任何一个地区，而普通印刷厂又很难直接去接洽这些大公司，这正是保诺时未来经营的战略思路。
可见保诺时又找到了一个产业内无效益空档的机会，大企业不会直接找印刷厂做生意，而这些大企业又有较多的印刷业务，如果能省掉中间环节的资金消耗，这样的生意是有较大利润空间的。
除非你能穿越回去15年，否则在国内任何城市都找不到2001年香港的时空去重演保诺时的剧本，至少价格上的美丽空间是没有了。但是保诺时在当时产业中发现名片印刷的无效益，选择进一步利用合理的经营模式去弥补、去创造才有机会摆脱大部分香港印刷厂的共同困境，这一创业的逻辑在任何时空都是合理的，都能成立！
今天，我们视保诺时为电商是没有争议的，保诺时确实可以利用网络门户完成生意，从询价到交货，包括客服的任何环节都能线上解决。但是，不可忽略的是保诺时成立之初服务的对象绝大多数不是最终客户，至今依然如此，由于保诺时的网页功能完备，直接客户从网上下单逐渐增长，但这部分的比例仍有限。基本原因就是印刷是一项服务，除非客户具有一定程度的印刷专业知识，否则画虎不成反类犬的麻烦终究令人生畏。这也是为何保诺时要组织业务员去服务大客户的原因。
所以，我们不能以电商的形象单纯地去思考保诺时的生意，或一味模仿今天保诺时网络的外貌。一定得明白，网络是保诺时服务既有客户的工具，不是招来新客户的法宝。
很多人在网络上冲浪买东西，恐怕很少人会去冲浪找印刷服务，你没做过，你的客户也不会这样做。试想，如果你知道有一家公司每月有固定几千元的印刷活，你可能会派个业务员隔三差五去找其负责人喝咖啡。你如此，你的对手何尝不会，这样的负责人平时就有几个印刷厂的业务员围着，还需要冲浪吗？
国内的印刷企业，应该从保诺时合理的管理系统中学习管理的效率，从保诺时全自动侦错顺畅的流程中学习自动化生产可以带来的效益，从保诺时善用网络新技术的方便性学习如何方便客户，重新考虑自动化应用于服务客户，不局限于印刷车间。
更应该从保诺时成功的剧本中得到启发，如何在今天的时空环境中发现无效益，把握新机会。 |
