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今天，我想梳理一下近两年来我对于工作流程的体会和理解。 我还要从2012年不断去外地参观同行优秀企业说起。每次学习都是从舟车劳顿开始，好不容易坐下来和前辈聊聊快印行业的发展，以及公司经营中面临的问题时，总会被公司的电话打断，同行前辈也是百忙之中接待我，所以中途接电话，总是感到尴尬着急，一方面很想关机，另一方面又恨不得马上回去处理事情。 当时我就在想，这到底是为什么呢，为什么我离开公司几天，大家就不会工作了? 同年科印传媒在北京开办了一次管理培训班，课上老师讲到了一个管理专题叫“图文店的标准化作业流程”，那次课程让我清醒地意识到，我们公司严重缺乏标准化作业流程，在日常工作中，每个员工都是根据自身经验、在我的现场指挥下进行工作，而没有确定的流程。我在各工作环节间起到了很多衔接、现场指导的作用，所以一旦我离开公司，很多环节就连接不上。所以，这次培训结束后，我决定立即回公司改善工作流程。 以问题为切入点 巧用“问题单” 当时的我对工作流程的理解与现在还有些区别，一下子没有办法系统化地建立流程，那该怎么办?既然没有办法系统化，那就先从问题入手。首先，我开始着手收集问题，起初是自己在现场收集，但仅仅我一个人在做，其他员工不知道我为什么这么做，甚至有些员工开始怀疑我是不是要找茬儿扣罚他们。于是，我召集所有员工开了个会，告诉大家我的想法，让大家跟我一起发现问题，当时用了一个管理工具——问题单，就是每个人都可以随手写一个纸条，上面记录工作中遇到的问题，包括“各环节对接不好”“具体问题不知该怎么处理”“工作流程有待改善”等，这些问题没有具体的限定，我只给了大家几个方向。 经过一段时间的收集，问题汇总越来越多，随后，我召集店内骨干员工开始着手分析，这一过程中，我们发现绝大部分问题都是跟流程有关的。 这里详细说说“问题单”的分析，分析问题首先要以积极的态度去面对。收集上来的“问题单”很多都只表明了问题现象，而非藏在表面之下的深层问题，那么就要求我们能够客观地描述问题发生的原因、过程和导致的结果，这部分不能夹杂任何个人的主观看法，需要把整个过程平静地描述出来，然后坐下来和店长、员工一起分析问题的本质，只要把原因找到，很多问题也就迎刃而解了。作为一家公司的掌舵人，要学着去分析和总结，让工作处于可控状态。 公司虽然规模不大，但就算是小公司，流程管理也是最基础的部分，无论做任何工作，首先要考虑的是流程——哪些能做，哪些不能做，先做什么，再做什么，具体应该怎么做才是对的?流程就是回答和解决问题的标准，它能使团队自主、有序地运转起来。所以给每个岗位规划科学的、标准的工作流程，并严格按照工作流程去指导员工工作，是非常有必要的，也是非常实用的。就算是一家只有3个人的小店，老板也要学着让自己的门店有一套行之有效的工作流程。一来，老板要走出去，不要总埋头处理具体事务;二来，工作流程既是一种管理方法，也是一种管理思维，具备这样的思维并不增加额外的成本，只是多了一个看待问题的视角和解决问题的思路;三来，在流程使用过程中并没有巨大的管理成本投入，大家常说的管理成本大，是指管理层级增多之后带来的管理损耗，而老板亲自在店里指挥员工，自己用业余时间整理流程和具体执行标准，并没有哪项是增加可见成本的;最后，对于员工来讲，更好的工作方法肯定会受到欢迎，只要员工发现你的初衷是好的，就会逐步改变自己的习惯，只不过要多沟通，有时也要放慢改变的速度，让大家逐步适应，在适应过程中，不断地友善提醒。 |
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