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企业开拓市场，并非只有降低价格一种策略，调动和满足买方对于产品和服务的效用需求，可能是更有利可图的策略
2005年2月，哈佛商学院出版社出版了《蓝海战略》一书，到4月中旬，该书已经在世界范围获得了很大反响。2005年5月，该书中文版由商务印书馆出版发行。中国与国际同步加入到热烈反响的行列中。
笔者在部属研究所做过管理工作，也下海创建过很小的公司，有过成功的经验，也有失败的教训。个人以为，管理的理论和方法，实际上无所谓对与错。对象不同，环境不同，可能需要不同的理论和方法，才能得到合乎逻辑的结果。分析一件已经发生的事件成败的原因容易，预计未来成败则很难。相比印刷业的情况，《蓝海战略》一书中，有很多发人深省的观点和方法，也有一些观点可能需要具体分析。
理解红海与蓝海的区别及关联
《蓝海战略》作者认为，市场由两种海洋组成：红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业，这是已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这是未知的市场空间。在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。在相当长的时间里，绝大多数战略研究的关注点都落在了基于竞争的红海战略上。
蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有边界而开拓出来的。在蓝海中，竞争无从谈起，因为游戏的规则还未制定。
蓝海战略的基石是价值创新。当一个企业的行动对自身的成本结构和买方的价值主张都产生积极影响的时候，价值创新就在这个交汇区域得以实现。企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省成本；又通过增加和创造产业未曾提供的元素，提升买方价值。随着时间的延续，优越的价值带来高销售额，成就规模经济，从而使成本进一步降低。
作者在书中例举的企业，运用蓝海战略，都取得了令人羡慕的成绩。这不由得使笔者想到，印刷业是否可以应用蓝海战略，开拓出新的市场空间，获取高利润增长？
审视数码印刷的发生和发展，可以有所启发。
数码印刷拓展了印刷业的市场边界，将一部分买方内部的办公复印、办公印刷演变成印刷企业的业务。
因为增加了彩色印刷、规范装订等新的元素和保持了方便快捷等效用，买方感受到价值创新；因为应用了创意设计到成品交付全程服务、印刷内容联机变换等新元素和适中的价格，买方体会到价值创新；因为应用了图像电子文件存储、拣选、合成等新元素，买方看到照相功能的增加，也感受到价值创新。数码印刷还以印刷照片的方式，进军传统照相市场，逐渐取代相纸光学显影成像，为印刷业开创出了一片蓝海。
相对于传统印刷市场中的一部分小批量、多品种印刷品，数码印刷以相对较低的价格，更少的时间和基本相同的质量，令买方获益。数码印刷并没有为印刷业开发出新的市场空间，没有创造出新的需求，而是占据了传统印刷原有的市场份额。对于同一片市场，数码印刷的价值创新效果，优先为买方所接收，这一片市场就成为了他们的蓝海。从印刷业的角度看，一片数码印刷的蓝海，在传统印刷的红海内部开拓出来了。
在竞争激烈的红海中，企业为了竞争市场份额而战斗。往往丢掉市场的一方伤痕累累，占领市场的一方也受到很大伤害。例如，传统印刷的成本与印刷质量相关。印刷机、橡皮布、润版液、版材、油墨、纸张等，价格较高的通常质量较好，一分钱一分货。而且人员技术水平越高，工资要求也越高。这些是印刷成本的主要构成。
如果企业以上条件基本相同，工艺技术水平也相同的话，买方得到的印刷品价值也是基本相同的，代表企业的市场竞争力是基本相同的。如果买方希望得到较好的印刷质量，印刷企业就需要较高的生产成本，买方得到的价格势必提高。企业若要在市场竞争中取得优势，只有降低价格。这样一来，当竞争的一方因无利可图退出竞争时，另一方的利润也一定所剩无几了。
蓝海是指竞争尚未展开，或者还未呈现出激烈竞争的市场。在这片市场中，企业可以得到比通常更多的利润。例如，如果企业在印刷品的生产成本增加较少的条件下，提供一种传统印刷所缺乏的，又是买方所需要的全新印刷产品，那么企业就因为使买方获得了期望的效用和合理的价格，而获得了占据市场的优势。企业可以充分利用这种优势，适当调整价格，争取更多的利润。
印刷企业在红海中的竞争，实质是以买方的效用不变为前提，压缩企业的成本和价格空间的竞争。开创蓝海，是以提升买方效用为主导，拉大企业成本和买方效用之间的空间，为企业留有更大的发挥价格作用的余地。企业应用蓝海战略，首先应该学会以价值创新的战略，开创新的市场需求的思维方式。
企业的价值主张在于成本和价格，买方的价值主张在于价格和效用。价格作为企业价值和买方价值中的共同元素，处在企业成本和买方效用之间。价格倒向企业成本一方，减少企业利润率；价格倒向买方效用一方，增加买方市场需求。降低企业成本和提升买方效用，对于形成市场竞争力而言，大致具有相等的效果。
如果印刷企业习惯以自身的价值主张，即成本和价格，争取市场竞争力的提升，结果就进入了红海。因为现有的设备、技术、材料等，对于降低成本而言，已经没有多少有效的空间，只能以降价迎合买方的价值主张。如果企业以买方的价值主张，即价格和效用，争取市场竞争力提升，就有可能开创蓝海。例如，以数码印刷缩短生产周期，以高清晰度印刷和高保真彩色印刷创造全新印刷质量，率先以新的技术适应买方的效用需求，在其他企业尚未采取相同策略之前，企业在市场中就处于优势地位。
成本、价格、效用是市场三要素。以哪些要素为主导参与市场竞争，决定了企业是进入红海，还是进入蓝海。理解创新思维需要智慧。应用创新战略需要勇气。如果等到创新的价值已经在市场充分显示，才恍然大悟，才效法跟进，创新已经开始变成常规了，蓝海已经开始变红了。企业应用蓝海战略，就应该鼓起敢为人先的勇气，拿出善为人先的智慧。
想像一下，数码印刷能否取代胶片显影成像，在电影胶片的市场中一展身手，使电影拍摄和拷贝洗印的成本大大降低？能否在绘画作品市场中，开辟更大的装饰用途市场空间，以仿真复制的具有高品位、高欣赏价值的作品，取代手工绘制的粗糙的、平庸的作品，使顾客可以用很低的价格，购买到精美的作品？能否在瓷板、瓷器上印刷精美的图像，创造瓷制品新的风格和功能，开辟新的装修装饰艺术化市场需求空间？能否在纸张、透明膜片上印刷出比电视图像更逼真、更漂亮的图像，为商家的宣传广告价值创新……以这样的思维方式，可以想像出很多市场空间。企业应该深入思考的是，为开发市场而设计的价值创新战略，需要什么条件才能实现；如何被买方切实感受到价值创新的效果；如何形成以及需要多长时间形成期望的市场规模，使其真正成为企业新的利润增长点。
理解价值创新之实现条件
《蓝海战略》作者认为：开创蓝海，就是要压低成本，同时提升买方所获得的价值。由于买方价值是由企业向买方提供的效用和价格二者组成，而企业一方所获得的价值来源于价格和成本，价值创新只有在企业对有关效用、价格、成本的活动都能适当地协调一致的情况下才能实现。这种“全系统”的方式，才使得开创蓝海成为一种可持久的战略，即蓝海战略把一家企业在功能和运营方面的活动都统一起来。
以数码印刷为例，理解作者关于价值创新实现条件的论述。
关于性能价格比。数码印刷通常为小批量、多品种，效用和价格的优势，可以随印刷数量而变化；需求不同的买方，可能对效用和价格的期望不同。红海中的买方，即从传统印刷转向数码印刷的用户，一般对价格的要求是第一位的。常规印刷的计价方式与数码印刷计价方式不同，当印数达到某一数量时，二者的印刷收费相同，达到买方可接受价格的上限。印数高于此值时，数码印刷便失去了价格优势，不会再有买方进入市场。蓝海中的买方，一般对于效用的要求是第一位的。数码印刷的一些效用，是传统印刷不具备的，是自身新创建的或者由其他产业引入的。买方对于实现这些效用必须的价格的合理性，还缺乏直接比较的依据和经验，所以价格的制定可以更有利于企业一方。
由此想到，价值创新的市场效果，可以用效用和价格的比例来表示，即通常所说的性能价格比。买方乐于接受的性能价格比，是价值创新的效果，是决定市场规模的最重要因素。价值创新的有效性，是在保持自身利益最大化的前提下，使性能价格比产生有利于买方的变化。无论价格下降，还是效用提升，或是二者同时变化，只要最终性价比提高，就意味着买方价值提升。因此，企业开拓市场，并非只有降低价格一种策略，调动和满足买方对于产品和服务的效用需求，可能是更有利可图的策略。
若要买方实际体会到价值创新的效果，企业还需要将功能和运营方面的活动统一起来。企业价值创新的原始冲动，来源于红海中竞争的压力。成功创建蓝海，还必须具有创新的思维模式，如《蓝海战略》作者所描述，跨越企业、产业常规意义上的市场边界，绘制新的战略轮廓图，重点突出，另辟蹊径，提出令人信服的目标。笔者认为这是价值创新系统性工作的第一部分，即企业首先应该有价值创新的愿望和准确表述愿望的能力。
第二部分，在企业内部，为实现战略轮廓图设计的目标，必须以创新的模式，进行人员观念、组织机构、生产方式、质量标准等方面的变革，还应该采用新的举措，以利益相关原则，调动相关人员的工作主动性和积极性。
第三部分，在企业外部，也必须以创新的模式，向买方传达企业进行价值创新的意图，以适当方式显示价值创新的效果，细心听取买方的建议，认真研究买方的意愿，随时调整产品和服务的性能价格比。只有如此，企业才能尽快获得期望的价值创新的规模经济效益。在此过程中，企业不仅可以获得高额利润，还会收获综合能力提高的丰硕果实。
理解市场竞争的本质
《蓝海战略》作者认为，蓝海战略创造崭新的、无人争抢的市场空间，并且往往在10～15年中打遍天下无敌手。蓝海战略为模仿者设置了很多项壁垒，一些是运营上的，一些是认知上的。模仿企业不仅要锁定每一个战略元素，还要将它们整合成一个统一的系统，来实现价值创新。作者一方面认为开创蓝海是一个动态过程，也看到了应用蓝海战略获得空前成功的企业，很多又重新身处血腥的红海之中；另一方面，却又低估了模仿者的能力。他们迫切分享蓝海中高额利润的渴望，激发了自身在运营上和认知上仿真的能力。他们进入蓝海的成本更低，可以用更低价格与知名度进行竞争，具有侵占蓝海的价格优势。
总之，作者对于蓝海中存在红海式竞争的必然性，没有给予足够的重视。数码印刷现阶段的实际情况就是如此。数码印刷开创的蓝海，由于加入者急速增加，价格战早已激烈展开。买方价值得到提升，印刷企业价值大幅下降。往日的蓝海已经呈现鲜血淋漓的竞争景象。
在自由商品竞争的社会环境中，资金投入以利润为导向。商海中一旦显现出高于平均投资利润的空间，资金就会迅速聚集，市场开始重新分配，竞争不可避免地展开。以印刷产业为例，企业在以数码印刷开创蓝海的投入期，外部相对风平浪静，待到开始从蓝海中收获成果时，效仿者马上接踵而来。企业期望以蓝海战略开创崭新的、无人争抢的市场空间，并且在很长时间内无敌手的目标，肯定是一厢情愿。笔者十分认同作者列举的模仿者进入蓝海的诸项壁垒，但对于模仿者攻克壁垒的可能性和时间性持不同看法。
笔者以为，对于大多数开创蓝海的企业来说，应该充分利用进入蓝海的优先地位，一方面与入侵蓝海者展开针锋相对的争夺；一方面随时调整价值创新的相关因素，创出相对入侵者的新的优势，争取尽可能长的时间，尽可能多地获取利润。
蓝海和红海一向是共存的，两种战略都要掌握。但是笔者更倾向于强调蓝海的动态属性，以及蓝海与红海的关联性。红海中可以开创出蓝海，蓝海中也包含着逐渐扩展的红海。蓝海在竞争中被开创出来，在其内部也必定时时刻刻发生竞争。社会经济正是在这种不断变化的竞争中得以发展。
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