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有一只鸡和一头猪合伙开饭店，双方各持股份50%。鸡对猪说：“我每天下一个蛋用来炒菜，你每天割一块肉用来炒菜”，猪认为合理，欣然同意。
饭店越开越大，鸡毫发无损，猪的存在价值却所剩无几，面临被割死的命运。
杜撰“猪和鸡”故事的经济学家，很容易在中国找到了现代企业版本。
2001年，意图以“市场换技术”的西北轴承股份有限公司，与德国FAG轴承公司组建合资企业，中德双方分别持股49%与51%。中方以土地、厂房、设备、品牌、市场及生产资质入股，德方出资852万欧元。合资企业运作两年，巨额亏损两年，其后，FAG提出增资扩股主张，在西轴无钱增资的情况下出资买下中方全部股份。合资企业变成独资企业，原来的亏损在质量、技术的全面提升下也迅速转化为盈利，而西轴盘点自己，除了收获相当于合资前1年半利润的股权收益外，其技术、品牌、市场最终全部被德方控制。
1996年，法国SEB与上海电熨斗总厂共同出资1650万元（SEB出资60%）组建上海赛博电器有限公司。合资后，法国SEB利用控股权把红心电熨斗变成了一个加工车间；同时利用红心几十年积累下来的渠道网络资源、人脉资源和强大的销售队伍，着力培育SEB旗下的特福、好运达等品牌。待3年后双方分手时，红心电熨斗的市场占有率由47.4%下降到20%多，渠道被占，市场被占。
合资—亏损—增资—独资，外资企业并购中国企业的“四步曲”套路，步步为营，在打开中国市场大门的同时，也有效杀伤了中国内地诸多产业的制造能力。
为什么“以市场换技术、换管理，借外资改体制、改机制”的初衷，会产生国内自主品牌被弱化、自主技术被屏蔽与限制的情况，会导致对国内市场资源的控制力不断下降？或者换个角度思考，在经济实力悬殊、商业智慧尚待成熟的情况下，国内企业如何逐渐脱离“代工车间”的角色，能在中外双方的合资合作过程中，逐步改善产品质量，提升产品档次，掌握核心技术，直至发展自主品牌，保住既有的市场。
这是一个严峻的命题，也是一个困难的求证。
而对国际资本正在加速进入的中国印机制造业来讲，大象纷纷变成本地狼的同时，制定清晰而长远的合资战略，对合资陷阱有足够的警醒和防御，已成为保护产业安全的必备功课。这不仅是企业的责任，同时也是产业、政府的责任。
与巨人牵手，不足以荣耀；能有效保有自我并与巨人共同成长，才是企业的终极战略目标。
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