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编者按：把企业做强，把“孩子”养大，是很多企业的传统做法；但把企业当做“猪”来养，求得理想的投资回报，也越来越成为现代经理人的追求目标。“猪”与“孩子”两种不同的选择，实际上会影响企业的战略走向；也会在企业不同的发展阶段，影响其战略设计。因此，对这个问题展开理念碰撞，就有了实际意义。
不同阶段，养法不同
一、初创时一定要将企业当孩子养
企业可以自己创建（亲生），也可以收购股权（领养）。但是，当一个企业初创时，一定要当孩子养，建立商业模式、管理团队、规章制度，注入企业家的心血和全身心的投入，否则是很难成功的。特别是在中国目前的商业环境中，市场变化很快，竞争激烈，初创的企业抗风险性差，需要灵活的机制和变通的管理方式，才能吸收人才和开拓市场，这个过程一般是3～5年。
二、 当企业成长到一定规模后就要当猪养
当然，初创的企业可以代代相传，在日本和德国就有很多这样的家族企业，几代人（平均每代人25年）专注于一种类型的产品，达到国际领先的水平。但是，一般来讲都是中小规模企业。
像养孩子一样的模式就不可能将企业扩大，如果企业要扩大规模，就一定要引入外来的资金和股东（例如私募股权基金、骨干员工持股、上市等），就要制定企业的规范，形成职业经理人的团队，企业家需要从细节中解脱出来，更多地专注于企业的战略发展；也可以上升到资本经营和资产优化的高度，将企业或资产出售和并购，建立像养猪场一样的企业集团。
在一个企业集团中，一定要有一个企业像一只母猪，当其他分立或初创的企业成立时，需要母猪喂奶，注入资金、资源和人才，逐渐养大，反哺集团。
别太把企业当成自己的
“企业”两字，对很多创业者而言，几乎就是涵盖全部梦想和家园的所在，那种对企业发自内心的关爱是多数局外人无法理解的。
当年，我离开亲手参与创建并为之奋斗多年的吉通山西省分公司（电信运营企业）时，出门一瞬间，记忆力仿佛被激活，我能回忆起曾经的一路艰辛、欢笑、压力和忧伤，酸甜苦辣，百感交集。进电梯前，我抬头看了一眼对面墙上的“吉通”铭牌，自己还清晰地记着当初挂上时的那一幕幕情景，好象就是刚才发生的事，如今却转眼就将告别，以后或许再难一见。电梯门关闭，我也闭上眼，虽然我能问心无愧地坦然微笑而去，但是那种难以割舍的心情却绝不是三言两语所能表达的。
我没和任何同事告别过，我担心自己和大家都难以承受，所以我很早就和员工尤其是干部渐渐地交底，我的意思很清楚：“别太把企业当成自己的。”
在国企，我自笑是黑板上的干部，纵使再如何的意气风发，最后也是枉然，粉笔擦一抹，就免职了，长箭头一划，就调离了，所以一定要有平常心。
在私企，我自认不论自己的股份多少、职务大小，也是和所有员工一样，日出而作，日落而未必息地努力奉献着，凭借的就是责任心、上进心和事业心，而不是被物欲所驱动。顶佳的常用语是“我们”，不是“我”，因为公司从我起的所有人都首先需要明白企业不仅是股东的，也是员工和客户的，更是全社会的，我们无非是在代替社会来全力操办而已，无非是能力大或小，操作的盘子大或小的问题而已，所以一定要有平常心。
很多印刷人创业，追求无限的“大”、无限的“强”。在我看来，也对，也不对。一方面，干企业，需要有那种十年磨一剑、咬定青山不放松的恒心，没一股狠劲，也难成事，投机心态是既不利于企业发展也不利于个人发展的；另一方面，也要有能在关键转折点上敢于大进大出、纵横捭阖的勇气，不能过于自负甚至固步自封、闭关自守，只知进，不知退，那么企业越大，则风险往往也越大。这两者的距离其实就是“度”的问题，不执着不行，过于执着也不行。对企业的未来，当“猪”养、就为多卖几个钱不行，当“孩子”养、永远舍不得、离不开也不行。
在我们现在和一些国有印刷企业的合资洽谈中，我同样也能深深地从对方那里体会到自己曾经的心态，许多领导者、干部、员工对企业的感情非常深厚，其实我何尝不是感同身受？
我想，最简单的办法是把目的和手段区别清楚。对人生和社会而言，企业就只是手段和过程，绝对不是终极目标，真正理智的选择是不排斥任何选择，因时而动，因势而动，与时俱进。哪怕有朝一日，我自己退出舞台中心，不再是主角，而为志同道合者做配角，甚至做观众，也一样会全力地协助或真心地祝福企业有更好的前途。
企业如人，生老病死都是正常。顺境中，我们不用太乐观；逆境中，我们也不必太消沉。
企业如人，需要家人和朋友，需要学会分享和分担，学会用更开放的胸怀去迎接未来，阳光才会更灿烂。
世上有很多事，根本就不是你我个人可以掌控的，所以要学会顺应，把心放平，以出世之心做入世之事，我们才能更加地自信和从容，那么人生或许更幸福，事业或许更成功。
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