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对国有印刷企业来讲，它们所经历的“经营冬天”，甚至更早于此次波及全球的金融危机。体制的桎梏，冗员的负担，理念的滞后，都使曾经辉煌的国有新华系列集体进入了发展的缓慢期。也正是这种生存的困境，促使其中的锐意前行者绝地反击，寻找突围的路径。本文中，中国印刷集团公司的探索或许能给我们以启示。
走入数字印刷
中国印刷集团公司2003年挂牌成立，由中国印刷总公司、中国印刷科学技术研究所、中国印刷物资总公司3家企事业单位整合而成，其主体业务之一，是传统的书刊印刷业务，而这正是国内印刷领域竞争最为激烈的“红海”。寻找新业务方向，探索新商业模式，是集团发展的战略方向之一。
“2005年2月，我们开始考察数字印刷项目，”集团副总经理高福成介绍，数字印刷项目由集团的全资子公司—中国印刷总公司投资，总公司成熟的生产管理经验、领先的印刷工艺水平、多年积累起来的品牌效应，为数字印刷项目提供了高起点发展的平台，而数字印刷项目也保持着快速推进的节奏：
2006年5月，中国印刷总公司数字快印中心（简称中印快印）挂牌成立；
2006年8月，第一台iGen3数字印刷机到位；
2006年10月，中印快印试营业；
2007年1月，中印快印正式营业；
2008年6月，引进第二台iGen3，扩充生产基地，形成“前店后厂”的经营模式。“前店”主要处理零散、小批量活件，“后厂”主要承接大客户业务和涉密业务。
到2008年底，中印快印已拥有员工70余人，每月彩色印量20余万印，黑白印量突破百万印，全年经营额740余万元，与包括政府机关、中央企业、金融单位在内的200多家客户签订了长期业务协议，成为北京市单店规模最大的快印企业。
相比社会上形形色色的数字快印企业，中印快印的快速成长，无疑借势于国企背景。“比如招投标，2007年我们就拿到了资格，成为2007～2009年度北京市政府采购定点印刷单位，很多快印企业连这个资格都拿不到，进不了这个圈子，”中印快印总经理杨信伟介绍，在2008全年经营额中，招投标项目占比为百分之二三十，这在快印企业中是相当高的比例。
与母公司借势发展，还体现在其他方面。“中国印刷总公司有很强的设计、印前力量，集团内也有很强的传统印刷能力，我们的很多政府、金融单位客户，希望得到一揽子服务，在这方面，我们和兄弟单位联合所形成的竞争优势是无可比拟的。”
良好的出身，并不意味着成功的必然。一流设备、专业团队、高效率机制之外，服务理念与经营思路也至关重要。中印快印在创建之初就创造性地提出了“4×7×24”的服务理念，即标准印件4小时完成，一周7天都可以接受订单、发货，全天24小时提供专业快印服务。
在全方位服务之外推出个性化产品，寻找新盈利点，也是中印快印寻求快速发展的重点方向。2007年12月，中印快印推出个性化台历，市场表现出很大需求，当年即达到了四五千本的印量，2008年这一产品已扩展到2万余本，业务发展趋势良好。除个性化台历外，个性化的餐桌卡、餐券，毕业纪念册、画册等，都已是中印快印陆续推出的成熟产品。“产品化业务已占总业务量的10%左右，而其所占利润，还要远高出这一比例，”杨信伟不无自豪。
不仅产品化业务，从传统书刊印制企业脱胎而生的数字快印项目，其投资回报也远远超出了母体。“中印快印的投资，2年接近1000万元，预计投资回收期3～4年，”杨信伟分析，从利润情况来看，快印中心10%左右的利润率，也远远高于传统印刷。
正式营业刚刚进入第三年，中印快印承担的发展使命依然艰巨，但其发展前景也依然令人憧憬。“2009年，中印快印预计实现营业额800万元，继续在政府机关、金融、邮政系统开拓高端商务印刷市场，”杨信伟介绍道，“但单店持续扩张的动能有限，我们希望能走到连锁经营，在北京和重点城市继续布局。”
细节中的生命力
中国印刷集团公司有大大小小十余家生产单位，在这些企业中，并不是最大、也并非最强，且偏于一隅的文字603厂（简称603厂），却在2008年拿出扎实的成绩单：
主营业务收入3837万元,同比增长9.26%；
利润总额134万元，同比增长672.53%；
成本费用同比增长5.41%，低于主营业务收入增加幅度，这也是达成利润总额增长的主要原因。
在正常年景，这个成绩单并不引人注目。但在2008年的金融风暴之下，在同行业务减缩、成本剧增的经营局势之下，这份成绩单就颇有些分量了。
开源—脚下的功夫
603厂地处湖北襄樊，这是一家以书刊印刷为主的企业，但在当地，甚至没有一家出版社。“对老客户，我们有固定拜访制度，”603厂的张忠灵总经理介绍，“1年4次，领导班子带队，市场人员和生产人员都去。”固定拜访一是增加感情；二是了解客户需求和对印制质量、服务的意见；三是规避风险，明晰客户的经营状况。勤拜访，勤跟单，使老客户在603厂的订单量不断增加。
对新客户，603厂也下的是勤走访、细服务的苦功夫。2008年，603厂开发了10家新客户，业务范围辐射到华北、华中甚至华南地区，新客户订单占当年业务量近15%。
“到2008年底，603厂已经与多家新老客户签订了合同，印装任务已安排至2009年底，”张忠灵介绍，重视开源，使603厂的业务量很饱满。
服务—由粗放到精细
能使新老客户保持忠诚度，持续下单，除了过硬的印制质量，细致到位的服务也必不可少，这其中，服务的好坏更多地体现在细节之中。
比如发货环节。2008年，603厂制定了发书跟踪服务制度。把每天所发书刊数量、承运司机电话、客户要求到货时间等及时登记在册，督促承运商与客户做好沟通交流，以确保在客户规定的时间内交货和保证承运途中的安全。
成本—抽样与分析
目前在国内很多印刷企业，逐单进行成本分析还很困难，数据失真，直接导致成本控制的粗放状态。603厂在信息化管理手段尚不完备的情况下，采用抽样方法部分解决这一难题。他们采取“作业成本法”，对每一客户某一订单抽样，按其工艺需求，逐项结算发生成本，估算出订单中每一本书的边际贡献率，通过对比分析，减少对非增值成本的投入。
人员—减员与增效
2008年是实施劳动合同法的第一年，人工成本的大幅度上升，是困扰多数印刷企业的难题。而在603厂，虽然平均人工成本增加了20%多，但总人工成本却在减少。“主要措施是精简机构，合并职能，从而减少人员，”张忠灵介绍，人员减少、一人多岗后，还带来了另一个好处—有效减少中间环节，办事效率大幅度提高。
采购—由招投标到竞拍
印刷企业的成本控制，涉及人员、物资、设备各个方面，遍布从印前到印后的各个环节。挖潜的空间，也由此变得处处有门道，聚沙可成塔。
我们来看看603厂在废纸处理上动的心思。“2008年初，我们将废纸边料收购权由招投标改为拍卖形式，当年废纸边、废边料比2007年增收近50%，”说起招投标与拍卖两种形式的区别，张忠灵指出虽然操作程序差不多，但操作艺术大不相同，“招投标是一次性报价，对甲乙双方来讲都是一次性机会；但拍卖可以根据现场情况灵活掌握，如果竞价踊跃，对印刷企业非常有利。”
细细去看603厂的点滴措施，没有大手笔的设备引进，没有惊心动魄的市场突破，但注重细节，持续改进，同样可以使一个老国企走出困境，甚至收获可观的增长。
不过，603厂的发展步调，也即将从渐进式走到跨越式。集团副总经理高福成介绍，603厂目前正在襄樊开发区新建厂区，100亩土地，3万多平方米厂房面积，计划2009年竣工投产。而新厂竣工之时，603厂与襄樊日报社印刷厂的合资项目也会正式启动。届时，603厂的业务领域，将切入报纸印刷范畴。新的发展契机，将使603厂续写新的辉煌。
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