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在美国有一家做零售的斯坦小店，在周边大店的围攻之下，不具备价格优势与货品优势的斯坦小店岌岌可危。情势危急之下，斯坦先生想出了一个办法：所有在店里消费的客户都成为斯坦店的股东，按消费额计投资额，年底分享斯坦店的经营分红。让客户变为股东，让消费者在自己的店里购物，此举不仅留住了客户，而且客户对店内商品价格不再锱铢必较。斯坦店用这种方法发展了上百万的合伙人，而且愈是核心的客户就愈稳定。结果不言自明，斯坦店成功地打败了众多实力强大的对手。 在商品经济社会，销售是企业的命脉。如何发展、巩固与客户的关系，自是企业殚精竭虑的要务。感情公关、增值服务、技术突破……相比而言，斯坦小店的方法更智慧，也更有效。确实，还有什么比资本纽带与客户的联系更紧密？还有什么比利益共担更让客户牵肠挂肚？ 将客户变为股东，将“我的”变成“我们的”，这项商业模式的创新，在印刷业也能找到实践样本。 曾经以“四千精神”广揽活源、繁荣一方印刷市场的温州，随着营商环境的变化，业务员挂户模式逐渐走入发展困境。以新雅为例，几年前其挂户业务员曾多达五六百人，这支以自由人身份存在的业务大军与企业的关系很松散，既为企业带来大量订单，也为企业发展带来许多不确定因素。为了改善这种情况，新雅出台“强强联合”、“强弱联合”计划，陆续“收编”遍布各地的业务员，请其参股各地的营销分公司。有了新雅的授权，业务员利用新雅的品牌效应，也提高了接单的成功率。 其实，与客户发展战略合作伙伴关系，甚至以“资产联姻”的方式结成利益共同体，在企业界并不鲜见。但斯坦小店、新雅集团给我们的启示在于，他们并不是仅与少数强势客户“联姻”，以达到锁定客户、稳定渠道的目的；而是以更主动的姿态，借助资本运营手段，去汇集与拓展更分散的销售资源。在这场商业模式的创新实践中，他们是设计者，也是资源的掌控者。 印刷业作为服务型加工业，活源庞杂、客户分散是其固有特质之一，尤其对于商业印刷企业而言，这种客户结构与斯坦小店有异曲同工之处。悲观者可能会将客源分散视为经营弱项，积极者却能将其视为发展平台。在这个平台之上，吸纳“散客”为股东，收紧利益链条；或者反方向操作，入股客户公司成为其股东，同样可以连结为“一荣俱荣，一损俱损”的利益共同体。 对个人而言，炒股炒成股东是一种无奈；对企业而言，将客户变成股东却不失为更高层面的取胜之道。危机时代，高效利用和整合资源成为当务之急，也直接决定着在下一轮的经济起飞阶段企业的爆发力量。在这样的关键节点上，重新审视客户资源，重新思考如何整合客户关系，似乎应该尽早纳入印刷企业的战略视野。 |
