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仙桥集团有限公司建厂20余年，更新设备、改进工艺、提高管理水平……无论从硬件上还是软件上都走在同行前列。但是由于近年重生产、轻设备管理，印刷机、瓦楞纸板线经常停机待修，维修工忙得团团转。员工抱怨设备老化，管理者也无奈随声附和，可总经理陈建星不这么认为，“设备没有老化期，只有维护不好，保养不好。如果不能做到全员爱护设备、保养设备，就是新设备也会损坏。我们必须改变这一不良习惯!TPM就是值得推广的好方法。”
成立小组全员培训
仙桥集团就设备管理必须走全员参与之路达成共识，决定导入TPM，随后成立了由总经理陈建星任组长，生产副总任副组长，设备部经理、生产经理为成员的“TPM推行领导小组”，推行小组又下设TPM项目组。陈建星与“TPM推行领导小组”、TPM项目组、一线员工一起参加了TPM思想培训。
TPM要树立三个思想—全员思想，上自总经理，下至每一个员工都要参与；预防思想，在清洁维护过程中，发现微缺陷，防止不良发生；零化思想，一切活动，围绕良品率达到100%，使不良零化。
实现TPM的步骤包括：①自主管理，全体操作者主动保养设备，树立“我的设备，由我自己管”的思想。②专业保全，设备维修人员按计划维护。③主题改善，成立专题对策组。④初期管理，包括人员初期管理和设备初期管理。⑤教育培训，教育全体员工树立团队思想、即时实践思想、微缺陷思想。⑥品质保全，确保设备正常，提高设备综合效率，产品符合客户要求。⑦事务效率，提高劳动生产率，减少下工序（或市场）投诉，降低各种损耗，缩短生产周期，提高间接部门效率。⑧安全环境，压力容器（空压机、加热烘缸、锅炉）、易燃易爆(汽油、松香水等有机溶剂)危险部位、关键部件等需每日检查，做好防范措施。⑨总结成果，在TPM活动中获得有形效果和无形效果，要采用各种有效的方式表扬奖励，并总结不足和失误，从而找出预防纠正措施。
实施TPM的好处有以下两点。
1.对企业的好处：企业综合管理水平得到提高；全员意识得到更新；能让客户对企业更有信心，企业发展潜力更大。
2.对员工的好处：有成就感、满足感，能实现自我价值；单位时间创造的价值更高。
围绕目标具体实施
领会贯通TPM思想之后，仙桥集团着手第二步工作：制定TPM目标，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。
为避免上述目标给人遥不可及的错觉，仙桥集团把目标划分三个阶段来实现：第一阶段停机率为10%，废品率为0.5%，事故率为0.03%，速度损失为15%；第二阶段停机率为5%，废品率为0.25%，事故率为0.015%，速度损失为7%；第三阶段停机率为0，废品率为0，事故率为0，速度损失为0。
第一阶段目标6个月实现，第二阶段目标12个月实现，第三阶段目标24个月实现。
有了明确的目标和实现期限，再从推行TPM三大要素上下功夫。
提高全员工作技能：无论是操作工，还是设备工程师，都要努力提高工作技能，没有好的工作技能，全员参与将是一句空话；改进精神面貌：精神面貌好，才能形成好的团队，共同促进、共同提高；改善操作环境：通过5S等活动，使操作环境良好，一方面可以提高工作兴趣及效率，另一方面可以避免一些不必要的设备事故。
另外还要发挥“TPM推行领导小组”的作用，帮助基层项目小组确定设备点检和清理润滑部位，解决维修难点，提高操作工的自主维修信心。建立自主维修程序，首先要克服传统的“我操作、你维修”的分工概念，要帮助操作工树立起“操作工人能自主维修，每个人对设备负责”的信心和思想。
在5S的基础上推行自主维修“七步法”。①初始清洁：清理灰尘，搞好润滑，紧固螺丝。②制定对策：防止灰尘、油泥污染，改进难以清理部位的状况，减少清洁困难。③建立清洁润滑标准：逐台设备，逐点建立合理的清洁润滑标准。④检查：按照手册检查设备状况，由小组长引导小组成员进行各项目检查。⑤自检：建立自检标准，按照自检表进行检查，并参考维修部门的检查表改进小组的自检标准。树立新目标，确定和维修部不同检查范畴的界限，避免重叠和责任不明。⑥整理和整顿：制定各个工作场所的标准，如清洁润滑标准、现场清洁标准、数据记录标准、工具和部件保养标准等等。⑦自动和自主维修：员工可以自觉、熟练进行自主维修。
仅做到上述还不够，仙桥集团维修部门还制定了日常维修计划，它与TPM小组的自主维修活动结合进行，并根据小组的开展情况对维修计划进行研究及调整。生产部经理与设备经理召开每日例会，随时解决生产中出现的问题，随时安排及调整维修计划。同时对员工做了不同层次的提高操作和维修技能的培训，比如，对工段长、车间主任做了管理技能、基本的设计修改技术培训；对有经验的员工做了维修应用技术培训；对高级技工做了基本维修技能、故障诊断与修理初级知识培训；对新员工做了基本操作技能培训。
仙桥集团TPM推行小组制定了“三点检”：岗位操作员工日常点检、专业点检员的定期点检、专业技术人员的精密点检。“五层防护”：第一层防护线为岗位操作员的日常点检；第二层防护线为专业点检员的定期点检；第三层防护线为专业技术人员的精密点检；第四层防护线为对出现问题进一步通过技术诊断等找出原因及对策；第五层防护线为每半年或一年的精密检测。“八定管理”：定人，设立操作者兼职和专职的点检员；定点，明确设备故障点，明确点检部位、项目和内容；定量，对劣化倾向的定量化测定；定周期，不同设备、不同设备故障点给出不同点检周期；定标准，给出每个点检部位是否正常的依据；定计划，做出作业卡、指导点检员沿规定的路线作业；定记录，定出固定的记录格式；定流程，定出点检作业和点检结果的处理程序。
仙桥集团总经理亲自抓TPM的推行，每日跟踪掌握第一手资料，无论多忙从不间断，在推行中遇到的矛盾都得到及时解决。领导重视了，全体员工参与的积极性也就日益高涨了，员工一边工作，一边把设备擦得“漆见本色，铁见光”，效果自然明显，原来“按下葫芦瓢起来”的老大难问题不见了。
监督检查重视绩效
仙桥集团把TPM作为现场管理的一种习惯来要求，当作工具来使用，看成制度来遵守，视为命令来执行，在推行TPM活动中建立了完善的设备管理体系。体系中设定了设备管理目标、组建了设备管理组织机构、明确了设备管理人员职责、制定了设备管理制度、编写了设备操作规程、健全了设备档案。同时该集团还将精益生产与TPM结合起来，既促进了设备管理，又提高了生产效率，降低了成本。
仙桥集团自2010年就把TPM项目列为全体员工的考核内容之一，让大家在推行TPM的活动中真切地感受到实实在在的好处。
仙桥集团一改过去“说在嘴上，贴在墙上，停在纸上”的做法，在落实执行上下功夫，在检查上不放过任何蛛丝马迹，在监督上紧盯不放，这就是TPM推行成功的不二法宝。
（作者为仙桥集团有限公司副总裁）
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