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近年来，工业4.0席卷全球，在中国更是形成了一股飓风，成为了很多企业在转型升级中寄予重望的“神丹妙药”。 在较为深入地研究英国、德国、美国、日本等国的工业发展史后，笔者发现在这几次工业革命中的确有一条很清晰的主线，现在整理出来，希望能给更多的中国制造企业带来些启发。 第一次工业革命为什么发生在英国? 从工业4.0的划分上可以看出来，第一次工业革命是以1764年纺织工詹姆斯·哈格里夫斯发明的珍妮纺纱机为起点，以仪表修理工詹姆斯·瓦特改良的蒸汽机为标志，自此人类进入了“蒸汽时代”。 马克思曾经说过：1830年以来的许多发明,我们首先想到的是自动纺纱机，因为它开辟了自动体系的新时代。而为这一历史发明做出突出贡献的人，是那些钟表匠、纺织工、理发师、牧师、铁匠、修理工，正是他们发明了纺纱机、蒸汽机，引领着人类进入了工业时代，可以说他们就是那个时代的人才。 为什么英国会汇聚这么多优秀人才呢?很多中国企业天天抱怨人才少，企业找不到、留不住优秀人才，下面我们就来看看英国是怎么做到。 在英国工业革命以前，欧洲被称为黑暗的中世纪(476年西罗马帝国灭亡至公元1500年)，宗教冲突、种族战争不断，瘟疫横行，生灵涂炭，民不聊生，作为岛国的英国自然成了人们争先避难的世外桃源。这时，英国政府对移民提出了一些门槛，比如要有一技之长，要培养一定数量的学徒后才能获得相应身份。这样，大量欧洲大陆的技能人才陆续来到英国，使得英国成为当时事实上的“人才洼地”。这些钟表工、纺织工、修理工就是当时的人才，正是这类人才发明了自动纺纱机、改善了蒸汽机，开启了人类工业文明的进程。 因此，英国之所以成为工业革命的发源地，并非偶然。英国的地理位置、人才政策使其汇聚了大批技能型人才，为工业文明的萌芽提供了丰富的人才土壤，这是第一次工业革命发生的一个重要原因。 第二次工业革命为什么会转移到美国? 第二次工业革命是以1870年美国辛辛那提屠宰场自动化生产为起点，以福特汽车自动化生产线为标志，是“伴随着劳动分工基础上的电力驱动大规模生产”。这里我们探讨两个问题，为什么英国会快速没落?为什么美国会迅速崛起? 经过研究，笔者认为，科学的“劳动分工”是其中重要的一个因素。 在工业革命初期，工厂都还没有周密的分工，基本是企业主外带一些工头的方式进行生产，英国如此，美国亦如此。但1840年以后，在美国，劳动者出现了分工，出现了“支薪经理”，也就是专业的管理阶层出现，这类企业被称为现代企业。这时候，美国企业通过进行劳动分工，衍生出大量职业管理人员，企业管理得到明显改善，企业竞争力大为提升。1860年时，美国在主要的资本主义国家中居工业生产第四位，不到英国的一半。但到1894年时，美国已经相当于英国的两倍，占全球工业总产值的1/3。 美国企业通过减少工头这种粗放型管理，走向了科学管理之路。遗憾的是，英国的车间仍然是“工头”在管理，由于这些人受知识所限，管理仍然是一种传统的粗放型管理。英国资本家面临激烈的市场竞争，提出各种改良方案，但总被声势浩大的工人运动所压制，被迫继续维持落后的管理及生产模式，于是英国的没落就在所难免了。 这就是为什么把“伴随着劳动分工基础上的电力驱动大规模生产”作为第二次工业革命的划分标志，“劳动分工”是以美国“支薪经理”出现以及泰勒科学管理的推出而逐渐成熟起来，是美国企业后发制人的一个重要原因。因此，笔者总结美国能在第二次工业革命中能脱颖而出的一个重要原因就是企业“管理的革命”。 日本为什么在第三次工业革命中表现出色? 1968年，美国莫迪康公司诞生了第一台可编程逻辑控制器(PLC)，并于次年推出了“084”型号PLC，开启了第三次工业革命，实现了制造自动化。在第三次工业革命中，除了美国、德国等大国继续领先以外，作为二战战败国的日本，能够在资源贫瘠的小岛上迅速崛起，这其中又有什么奥秘呢? 日本工业崛起尽管有朝鲜战争提供巨大市场等外在因素，但精益生产在此过程中功不可没。 依靠精益生产，丰田公司在设备、技术远不及美国同行的情况下，从当时的生产效率仅为美国福特公司的1/8，几年后利润反变为美国通用汽车公司的10倍，效果惊人。 精益生产到底是什么?很多人去看完回来说是零库存，是准时生产，笔者说他们只是看到了结果。精益生产实质上是一种独特的企业文化。 举个例子，精益生产讲的是全员参与，持续改善。这是一种真正以厂为家、从现场抓起、从点滴做起，积极寻求最优的过程。丰田公司在70年代每年收到的员工改良建议超过70万件，82%的被采纳，员工参与率超过65%，平均每人每月超过2件! 我们想一想，每人每月2件合理化建议，一个企业每年70万件，这是一种多么狂热、多么全心全意的工作状态，有这种把企业的事情当做自己的事情、千方百计把事情做好的心态，什么样的合理方案想不到?什么样的企业效益能不好?所以精益生产不仅仅是一种生产模式，更是一种企业文化，是一种企业精神，减少浪费、改善生产是它的重要表现手段而已。 正因为基于精益生产这种企业文化，日本制造也才得以迅速崛起，并使日本很快成为世界第二大工业大国。从这个角度讲，以精益生产为代表的这种激发员工主动性的能力，是日本在第三次工业革命中脱颖而出的一个关键。 “人”将会继续成为工业第四次革命的主线 通过以上的分析，我们从工业1.0、2.0、3.0中发现这三次工业革命的关键分别是人才洼地、人才管理、人性激发，这根以人为核心的主线贯穿了前三次工业的始终。 现在，中国很多制造业正在响应国家号召，正在全面推进智能制造的进程，但令人遗憾的是，很多企业把机器人等自动化设备或者ERP、MES等信息化作为工业4.0最重要的关注点，笔者认为，这些作法过于表面化，过于工具化。无论是自动化还是信息化，其实质都是工具，企业的灵魂与核心还是人。 德国人在工业4.0落地八项计划中非常重视人的价值，比如反复强调如何管理复杂系统、如何保证人身安全、如何优化工作的组织与管理等，这些以人为中心的问题都是工业4.0重要研究的内容。即便是重视高科技的美国，GE公司也将工业互联网定义为三个关键要素“智能机器、高级分析、工作人员”，人是其中的重要要素。在我国的国家级战略——《中国制造2025》中更是重点提出“以人为本”的基本方针，并提出了制造业人才培养计划、卓越工程师培养计划、提高现代经营管理水平等具体举措。 随着自动化、数字化、网络化、智能化的快速发展，智能制造已经成为了企业转型升级的重要手段，这个过程中，对人的要求要越来越高，我们不能像以前大规模生产时一样，对员工实行简单的管理，而应该通过培训、培养，使他们的技能大为提升，以满足各层次的工作需求。 在工业4.0发展的进程中，除了需要大量高技能、高责任心的蓝领工人以外，还需要越来越多的高素质“知识工作者”(该概念由管理大师德鲁克于1959年《已经发生的未来》中首次提出)。这些知识工作者将是企业的研发、生产、营销、管理的核心力量，但如何管理好这些人才，我们不能靠传统的科层管理模式，而应该让他们发挥出更大的内在积极性，达到一种自组织、自激励的管理模式，使他们由普通的员工升华为一种富有创新能力、富有激情的“创意精英”。 在工业4.0进程中，实现智能化的技术难度很大，但管理好、使用好企业的各类人才，特别是越来越多的80后、90后，是一项更为艰巨的任务。机器人等先进设备是可以买得来的，而作为企业核心竞争力的人才管理及经营，不是花钱就能买得到的，也不是一蹴而就的。它是企业需要投入大量精力、财力长期积累沉淀的过程，而这或许恰恰是中国制造业工业4.0征程中最大的挑战吧。 通过以上分析，希望使大家明白，在工业4.0发展历程中，我们不能只关注机器人、5轴数控机床、会移动的AGV，以及那些被吹上天的AI等信息化技术，在合理利用这些先进的软硬件系统的基础上，在宏观经济不景气的情况下，我们更应该眼睛向内，踏踏实实地以人为本，充分发挥人的价值，以较少的投入激发出最大的创造力与企业竞争力，实现企业的成功转型升级，这是笔者近几年一直呼吁的观点，希望能引起更多制造企业的重视。否则，忽视这一点，工业几点零都是零! (本文转载自“数字化企业，作者为兰光创新总经理，略有删减。) |
