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现代印刷业从制造业转变成了服务业，印刷设备、技术和管理也进入了网络化和数字化时代。但印刷作为各行各业的配套服务，丰富的产品种类和不同的客户需求注定生产中会出现各种不确定因素，一些看似简单的小问题频频酿成质量事故，着实让企业头痛不已。 如何避免印刷企业的微利不被小问题蚕食?笔者在此分享一个案例，希望能和同行一起开启想象的空间。 案例 小江是某公司业务员，不仅精通业务，善于谈判沟通，还是一个很有责任感的企业骨干。 最近小江负责的一个外贸挂卡业务因受到全球经济影响，不仅订单数量变得很少，还不断有新设计推出，有时一款产品仅促销装就有四五种设计方案，一个系列总订单数量反而不及之前的1/3。加之纸张价格连连上涨，供应也不像以往那么及时，本就微利的项目把小江搞得焦头烂额。 小江琢磨着合版的方案，但由于不同品种尺寸略有差异，会导致纸张浪费。 于是，小江又想着如何说服客户将尺寸统一化。一来二去，小江还真把这事儿办成了。 这次改进大大减少了工作繁琐程度。据小江预估，如果进行顺利，这个产品项目利润反而相较之前能提高25%左右。 改进方案得到了公司的认可和支持。然而，就在改进后第一次交货时出事了：后道供应商在吸塑产品时发现挂卡有混装现象。挂卡信息与产品信息不对应，这可是原则性大错，不得有半点差池。 公司领导在接到事故汇报后，第一时间启动了围堵纠正措施，立马派出一批人员连夜赶赴现场进行检验和返工。所幸订单数量不大，加上处理及时，没有造成重大损失。但是究其问题性质，是极其严重的。如果以后批量生产中再发生类似事故，又或者货发到了境外，那后果将不堪设想。 第二天早上，公司召集所有相关人员召开会议。会议的主题围绕“为什么会发生?”“为什么没有发现?”展开了深入剖析，并根据分析出来的根本原因制定了预防措施。 在第二批订单开始时，公司实施了预防措施，跟踪计划进度并验证改善效果。在大家的努力下，上次出错情况得到了全面扼止。 第二次开会，公司对预防措施进行了确认并举一反三，并优化了公司的一些管理制度。问题解决过程如图1所示。 小江的项目顺利推进，大家分享了此次经验，公司对员工进行了奖励，肯定所有努力的同时也强化了新措施的落实。  图1 问题解决过程
解决方案 在预防措施中，公司主要对以下几个方面进行了整改。 1.从员工角度进行整改 这起事故最直接的原因是打包人员疏忽，质量部检验不到位，相关人员难辞其咎。公司要求涉事部门和员工进行深刻的书面反省，并要求他们将所有可能造成该次事故的原因和解决方案呈递上来。 2.对现场管理进行整顿 为什么会出现这种问题?现场标识和场地划区有没有问题? 深入剖析后发现，现场按ISO标准进行的划区过于笼统，无法满足不同产品的特殊要求。员工在对原有区域自行进行细化时，并没有互相沟通好，导致大家在认知上未达成一致，出现“按常规是这样的”“我以为是那样的”情况。因此，公司在预防措施中规定：每一批产品在进入工作现场时，班组长要基于常规的功能区对特殊产品进行特殊细化处理，并积极与团队成员现场进行沟通，统一认识。执行过程中要严格按照规定的流程操作。 3.在印前设计上进行优化 为什么没有发现问题?检验人员如何检验，标准是什么? 几万张挂卡大小一样，除了条码和型号的标识不同外，设计风格基本相同，这就给检验带来了很大困难。如何才能快速检验出混装问题呢?公司在经过商讨后认为，在设计原稿上制作识别标志是较低成本的解决方法。 与客户沟通后，对设计稿进行了优化，不同产品制作不同的检验标识。在这个案例中，采用的是诸如条码原理的不同线宽识别系统，即将原来产品编号区的小黑字改成黑底白字，并将黑底设计成不同形态。原设计图及叠放时侧面图如图2所示，优化后系列设计如图3～6所示，A系列的标识是长黑块，B系列的标识是长黑块+短黑块，C系列的标识是短黑块+长黑块，D系列的标识是短黑块+长黑块+短黑块。把这些黑块的出血做到成品线外，这样模切之后侧面仍可见到黑色痕迹。如此一来，只要出现混装，整列打包后也能一眼看出混在其中的“另类”。检验有了标准，错误就有了可控性。     
启发 现代印刷的新常态是数字化、个性化，而且时间轴正在快速变短。快速迭代的设计和工艺、小而快的订单引发的一些细节问题，很难预测，且防不胜防，往往需要员工在现场即时处理。 基于此，笔者认为印刷企业若想避免各种小问题，需要做好以下3个方面的工作。 1.要积极赋能员工 鉴于现实环境，印刷企业的工作意味着印刷人每天要在短时间内面对不同的产品做出一系列的判断并选择正确的操作方法。 如何才能让员工创造性地处理好细节问题，是管理中一个很大的挑战，这不仅要靠管控来实现，还依赖于每个员工的内在动力是否足够。当下社会提倡的培养工匠行动就是一个典型的赋予能量、平台、机会，挖掘员工内在驱动力，使其与企业共成长的思路。 在工匠进修班(浙江省为省级、市级、区级以上工匠定期组织的进修和交流活动)上有名学员分享过他所在企业的工匠文化。这家企业对于有意向深度发展的员工，除了提供相配套的资源帮助其精进业务能力外，还通过岗位轮换，使员工的工作内容丰富化、扩大化，促使其从不同角度和视野来审视自己的知识和技能，从而不断修正和精进。企业还鼓励员工发明创造，以“以名命名”的方式设立工作室或操作方法。这些团队在各个工序、各个不同场景消化不同的困难和任务，他们总能快速定位各种问题的症结所在，通过沟通协调，让问题迎刃而解。这不仅激发了个体活力，还让企业焕发出巨大能量，连续几年都有发明专利申报。 任正非说：“未来的战争不是参谋部的战争，不是高管的战争，而是班长的战争。”从这个逻辑来讲，在梦想落地的过程中，一线员工将以团队形式直接面向战场。 同样，赋能基层员工在印刷行业也是深入细节解除小问题的有效方法。 2.团队要注重有效沟通 禅宗曾提过一个问题：“若林中树倒时无人听见，会有声响吗?”答曰：“没有。”树倒了，当然会有声音，但没有人听到就无人能感知，也就不存在沟通。这个小对话形象地描述了有效沟通的场景和要素。 在我们现实生产中，有很多企业的生产和管理流程做得相当完善，大量的信息在传递，但真正流入到员工心中的有效信息是几成?要确保完成目标，实时交互式沟通很重要。 (1)现场即时沟通。不在现场的沟通往往是纸上谈兵，浪费时间不说，还可能做出错误的决定。即时的现场沟通使问题更易显性化，而且制定的工作安排操作性强。沟通最好在开工前一刻进行，不要考验人的记忆力。 (2)要有共情力。共情力是站在提问者的角度来感知他人的感受，设身处地地用他们的眼光来看待问题，然后一起讨论或者给予指导和帮助。 有个管理学老师曾说过一个案例：一名员工突然有了一个想法，就跑去跟领导说，领导还没完全听完就问他需要多少钱、多少人力。结果他回答不上来，领导将他批评了一通，说你下次提意见的时候，带着答案来提。结果一个新想法就这样被扼杀了。然而，过了一段时间，竞争对手做出了类似行动，领导又想起来了，好像以前跟某员工说过，让他去调研这个事，怎么没有行动呢?又把他叫过来，再训了一通。一个人把好想法跟领导说，被骂两次。估计从此以后他再也不会提好想法了。 因此沟通时要注重氛围，要有包容心和同理心，尊重每一个人提出的细节问题并站在不同立场进行深入探讨。这是发现问题、解决问题的关键环节。 3.流程要柔性化 流程是一家企业运作的框架和平台，没有完善标准的流程在面对繁杂的环境时会不知所措。但企业流程制定得过于专门化往往会陷入依赖和僵化，在应对一些不可预测的细节问题时容易出现“断点”。 现代环境瞬息变化，企业的战斗力在于打造柔性化流程，在标准流程上以市场反应和顾客需求为导向，用最少的资源提供适度的服务。要做到这一点，前面所述的“赋能员工+有效沟通”是基础。有了优秀的团队，才能对自己的产品有深度了解，才能对客户需求准确把握，才能对流程进行深度优化和改善，才能依市场变化做出灵敏、快速的反应。 爱迪生说：如果所有人都能真正做到力所能及的事情，结果会使我们震惊。如果我们每个人都愿意力所能及地去做事，面对各种不确定性因素时努力想办法解决，那结果一定是路虽远行则将至，事虽难做则必成。 |
