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20世纪90年代初，连年的经济滑坡困扰着中国的国有企业。改制的紧迫性，在这样的背景下日益凸显出来。如何遏止下滑趋势？如何扭亏为盈？国有印刷企业开始摸索出路。1996年，上海印刷集团组织了一次深入的调研，时任集团纪委书记的潘晓东正是这个调研小组的7个成员之一。
历时半年，一份沉甸甸的调研报告摆在了大家面前。报告大胆提出改革思路：整合上海印刷行业内23家国有企业，打造一个以拳头企业为核心、集聚优势资源的企业群体，择地辟建上海地区的印刷城。“这个提法很多人觉得不可思议，甚至受到了嘲笑”。超前的发展思路，遭遇了推行的阻力。
此时，潘晓东面临着两种选择：到机关搞政工，或者下企业亲身实践。“当时的想法很简单，我做的方案，我要去执行。”潘晓东毅然选择了后者，弃政从商，选择了报告中要打造的两个“拳头”之一—以彩色印刷为主的中华印刷厂。1996年底，潘晓东走进了他的试验田，开始了充满风险和挑战的印刷经理人生涯。
改制引擎
中华印刷厂是一个有着悠久历史的老国企，其前身是中国民族文化企业先驱之一—中华书局印刷所。中华书局与中华民国同年同日诞生，印刷所在多年的发展中，积聚了雄厚的实力和影响力，见证了中国民族印刷工业的发展，甚至可以说是民族印刷工业成长的摇篮。
然而，由于众多原因，中华印刷厂的发展在20世纪90年代初进入了低迷期。潘晓东接手的中华厂，就像一块资质颇佳却蒙尘已久的璞玉，需经清洗涤荡，更待精雕细琢。他面临的第一个难题，也就是他来到中华厂的原始动力—改制。
1998年，中华厂经历了第一次改制，国有独资的中华印刷厂变身而为由中华厂和上海美术印刷厂两个法人主体共同投资的有限责任公司。在这一过程中，原来两个厂的10台四色胶印机集中到一起，迅速形成了“彩色印刷基地”的硬件基础，中华公司由此成为当时上海地区最大的彩色印刷基地。同一时期，中华公司对产品结构进行了大力度调整，将中华公司由原来的综合型书刊印刷企业，改组成为一个彩色精品印刷企业。
2000年，中华公司进行了第二次改制，这次的改制主题是投资主体多元化。美术印刷厂在这一轮改制中退出，实力更雄厚的上海文新报业集团、解放日报社、上海世纪出版集团、上海广播电影电视发展有限公司进入股东层，共同投资6600万元，与上海印刷集团一起组成了新的投资主体。中华公司的资本金规模，也由第一次改制后的4000万元一跃而至1.2亿元，进入大型印刷企业阵营。
3年改制，中华印刷厂脱胎换骨，面貌一新。但3年时间，变革中的中华公司也经历了改革的阵痛和磨难，裁减冗员、竞争上岗、调整机制、技术改造、开拓市场……在上海主管印刷的各级领导鼎力支持下，中华公司在改制和发展的道路上稳步前行。到2004年，8年时间，中华公司的在岗人员由改制前的千余人减少到原来的1/3，而彩色印刷年产量却足足增长了5倍，产品质量和企业声誉得到了很大提升。利用改制的引擎，潘晓东把中华公司拉入了良性发展的轨道。
十年磨剑
“我们的目标是，始终要做行业的领导者，而不是挑战者或者追随者。”潘晓东目标坚定，“要做领头羊，必须先苦练内功”。
所谓的练内功，就是要打造企业的竞争优势。中华公司在两次改制过程中集聚的资源能打造出怎样的优势？潘晓东选择的答案是规模。而规模的打造要靠什么来实现？设备水平是一个印刷企业的核心力量，于是，潘晓东的目光落在了设备更新上。“只有设备和技术领先才有可能产品领先，才能走在行业的前列，成为行业的领导者，才能吸引更多的客户，创造更多的利润。”
设备更新中最大的问题是“钱从哪里来”。1998年和2000年的两次改制，成功地将中华公司推向了市场，并且在兼并和投资主体多元化的过程中得到了两笔可贵的资金。这些资金，除了必需的改制成本，潘晓东都用在了设备更新、打造企业的持续竞争力上。除此之外，动态盘活存量资产、积极向银行贷款、提取折旧资金等也为中华公司提供了稳定的资金来源。“现在中华公司每年都有千万元的折旧，单凭这笔资金，每年都能买一台海德堡。”循序渐进，规范经营，潘晓东的步子走得相当稳健。
截至2004年，中华公司固定资产原值14208.3万元，而自1996年以来的8年时间里，不算购买零星设备的资金，中华公司引进、改造关键印机与配套设备共投入资金12731.6万元。也就是说，8年时间，中华公司的设备更新率高达89.6%。
颇让潘晓东引以为傲的是，8年来坚持不懈的滚动式设备更新，使中华公司拥有了一条涵盖印前、印刷、印后整个生产流程的“精品生产线”，但凡重点产品、品牌产品，就由这条全方位的高档生产线来完成。“任凭风浪起，稳坐钓鱼台”，握有实力设备的中华公司，在日益激烈的市场竞争中自有一份从容与镇定。
百年树人
“在激烈的市场竞争中，保证企业可持续发展的动力是什么？是公司体制？是管理机制？是生产设备？毫无疑问，这些都是，但最关键的是一支优秀的员工队伍。因为人是有思想的高等动物，这个群体的主观努力决定着企业的兴衰成败。” 勤于思考的潘晓东，非常重视员工团队和优秀人才在企业中的作用。
如何才能打造一支优秀的员工队伍？潘晓东从纷繁芜杂的人力资源管理中理出了两条脉络：一是技术培训，一是观念转变。
2000年，潘晓东给中华公司确定了“培训年”的工作主题。“我们要做的是，提供平台，营造氛围，给人才以发育的空间。”经过一年的培训和考核，到2001年，在中华公司的技工队伍中，高级工以上技术等级的人数达到了15.52%，中级工达到53.02%。这一水平已经远远超过了当时上海市劳动与社会保障局提出的到2005年末要分别达到15%和35%的标准。
此后，中华公司的技工培训依然坚持不懈，每年用于员工培训的资金都达10万元以上。到2004年末，上述比例又分别提升到了23.4%和56.9%。更令中华人自豪的是，上海市第一名印刷高级技师于2001年出现在中华公司；迄今为止，上海市仅有的3名印刷高级技师都是中华公司员工，并且是由中华公司自主培养出来的（技工队伍构成变化表请看表２）。
“你可以买来新机器，学来新技术，但如果员工观念陈旧，企业就不可能真正与时俱进。”这是潘晓东考虑得更长远的事情。
观念的转变不是一朝一夕就能完成的，这比技术培训要艰难得多，而对于“老政工”出身的潘晓东来说，这正是他的强项。比如员工的工作时间问题。在中华公司，有相当一部分周报、周刊的订单，而这些往往都是要在周末赶印出来的，所以周末几乎是全厂最忙的时候，平时也经常会遇到需要加班赶印的急活。这样，加班成了员工的家常便饭，他们难免心存牢骚。潘晓东的办法是，首先在按时完成任务的前提下尽量灵活地安排工时，并且按正常工资的150%～200%发放加班工资；然后从观念上引导员工，使员工树立“客户的需要就是我们的时间表”的理念。
关于质量，潘晓东要求员工牢牢树立“客户的标准就是我们的质量标准”的观念；对业务人员，潘晓东要求中华公司的业务员要永远“不能对客户说‘不’”。面向市场，面向客户，潘晓东任何时候都不忘强调这一坐标，不忘把自己的员工由“计划人”锻造成“市场人”。
选人，不拘学历，按需录才，顶住压力，调整队伍；
育人，创造条件，持续充电，多方培训，促其成材；
用人，用人所长，限其所短，明确权责，委以重任；
留人，发展事业，稳定骨干，物质精神，名利双收。
这段话选自潘晓东发表在2002年第２期《印刷经理人》上的文章，也是他多年提升企业人力资源水平的实践与思考。8年之战，潘晓东的心力没有白费，锻造了一支同心同德、能打硬仗的员工队伍。
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