“实务管理”中“管制机制”如何形成？

　　在实际的印刷厂管理操作中海德堡，首先必须先清楚意识到，印刷行业是传统的加工制造业，其完成关键生产与管制把关质量的人员多为人力资源中，文化程度比例较偏低的成员，大部份比例的员工心中其实很担心公司一下子把生产与质量工作过程的要求提升太快或让心理产生复杂感的作业要求规定；考量设计、调整相关的生产、质量作业流程与相关SOP标准化、配套的作业规定时色序，既应考量容易理解与执行外，其现实心理层面的动力产生、公平性与一定的报酬满足，才是流程、SOP标准化、目标、绩效达成的关键！科印报告

　　其实印企并不须太在意90年代年轻的从业人员是如何随性个性个别化，而怀念70年的员工如何的能吃苦耐劳，而是应当如何思索、设计不论当时局如何变化时拼版，都可以运用自如，让效率﹝品质+速度﹞保持一定平衡与水平，并具备转型制作、研开发更高附加价值产品或朝较高端客户产品满足方向前进的管理模式。即使没有太多的产品转变转型，事故异常至少是能维持在一定控制范围内、产能也能符合利润成本需求。设备维护与保养

　　主管们都知道，不得已的处分是手段不是目的德鲁巴，但在过程中却还是经常出现“公告栏”里有着不少的质量事故异常的处分或奖金减发；主管们也知道，“计件”是生产车间，乃至印前作业、IPQC、FQC都拿来尝试如何〝计件〞的方式来计算报酬，是可以达到多劳多得的，才是对老板与员工本身是公平的！但速度是有了纸箱纸盒，交期似乎也赶上了...但质量却不好确保了，显而易见的是质量意识与把关松懈了，员工不太在意分清楚工单上注明的质量工艺要求了....其他无形的负面损失效应也跟着来了....1.员工心理天天算计着老板、财务是否会少算我几件工资，最好每天都是简单活，可以多做一些凸印，忽略也不怎关心设备保养、磨损维护、培养新进、企业文化、6S、过程辅料用量与调校损耗、技能提升....等2.非生产时间产生不再探讨原因了...3.质量、行政管理部门执行力度散了，都开始敷衍塞责了...4.速度有了，校核不细心作业疏失跟着多了...5.订单这月少了淡季了？员工也散漫了、开始担忧收入少了...员工流动不稳定情况天天唠叨的上演着！胶片

　　总的来说，印企很难保证业务量可以月月满足员工心理预期薪酬需求、印企相信也不太希望只生产一般质量的产品、或想短暂的将本求利而已；所以印企发展到一定规模或已慢慢有一定“量”时，则不再适合使用完全以“计件”为中心的生产管理模式了！不仅要因应订单材质工序工艺的多样化书刊印刷，还需考量如何设计出1.“计件”方式势必产生负面效应的细节补充措施；2.印中、印后、手工车间不再以“计件”为主，而是采弹性组合的“计件、计时”制；3.或采取较先进全厂适用的“产能达成绩效制”﹝后续陆续发表说明﹞！食品包装

　　不论采取上述1至3项的的哪种薪酬计算模式，当中确保产能、质量达成公司目标的“管制手段”是必须形成的，但笔者比较偏向使用“管制机制”来表达，简单举例说明：我们可以以质量要求分为QC是过程管制、事后发现.而QA是品质保证、事先预防.加网，这两者之不同来区分，“管制手段”如同QC，“管制机制”如同QA，相信已逐渐明白笔者欲期望读者理解的目的了；下一篇将说明如何制定“管制机制”让作业流程、SOP标准化、目标、绩效达成等有效的运作起来！印刷配件