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经过十余年的发展印刷设备，用信息化手段支持企业运营、提升管理水平的基本概念已经逐渐为印刷业内人士所认同。但具体到各个企业的项目实践，真正成功的案例还是少数。
案例1 ERP一定要上线！
A企业购买某印刷ERP标准版已有一年多时间，模块包括报价、生产工单及物料等。至今没有一个模块能够上线运行。与企业管理者交流，大家均表示既然花了钱一定要用起来。但在进一步交流时发现：大家认为这套软件即使用上了，原有的绝大多数Excel表还得保留DTP，因为所购买的ERP系统代替不了。
案例2 ERP上线的真假迷局
B企业几年前与某软件企业合作开发了ERP项目，虽然当初曾经上线使用并验收，到今天已基本处于停掉的状态。员工们的反映是大快人心，因为这几年用ERP是企业要求的任务。大家对ERP的全部感觉就是做完所有工作，再按要求去操作ERP数码印刷印后加工，增加了工作量。事实上这家企业已连续两次采用合作开发的方式实施ERP项目，累计投资已达500余万元。
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以上两个案例代表了两类典型的ERP失败项目。一类是系统始终无法上线，另一类是虽然号称上线，但企业对系统没有依赖性，原有的东西不能取消CTP，也就意味着系统可以随时下线。这类项目在一定时间内具有隐蔽性，但最终一定逃脱不了下线的命运。与两家企业交流当初上ERP的目的，说法基本都是“规范管理、提高效率、提升企业管理水平”之类，都没有具体目标，不能说清希望解决的具体问题印刷检测，只是觉得ERP是个好东西，应该上。
目前印刷ERP市场的现状是：一方面很多企业应用情况不佳，另一方面大多数印刷ERP软件供应商惨淡经营。印刷ERP市场远未进入良性循环，信息化手段本应为印刷行业带来的价值远未得到体现。
是什么原因造成了这种局面呢？
首先，我们看企业实施ERP项目的出发点。从这个角度我把ERP项目分为以下三类：
第一类称为形象ERP。并不是只有国有企业做形象绿色印刷，相当部分的民营企业也把ERP作为点缀形象的工具，如同ISO9000一样。
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第二类是福利ERP。部分企业老板对数据分析有比较高的要求，觉得手下做得比较辛苦，希望有一套系统可以降低大家的工作强度。
第三类是管理ERP。真正想通过ERP的实施提高效率，提高管理水平。
前两种出发点总论，从一开始就决定了项目不可能真正成功。即使是第三种出发点，其中的大多数企业在签订ERP协议时也没有将目标具体化，明确化。笼统的、概念化的目标仍然等同于没有目标。
其次，我们看大多数印刷企业对ERP项目角色分工的理解：供应商负责提供开发好的软件或按照客户的要求开发软件并培训客户使用；用户负责提出功能需求。在这样的分工模式下，供应商没有明确的责任帮助企业制定并实施项目目标整合，事实是大多数供应商也没有这个能力。而企业对ERP解决问题的机制并不了解，如ERP适合解决哪些具体问题，如何解决这些问题。因此企业即使有愿望，完全靠企业制定具体目标以及实现目标需要的解决方案都有相当大的难度。
再次，我们看大多数印刷企业对ERP项目验收标准的理解。基于对ERP项目角色分工的理解字体，大多数印刷企业认为ERP能不能用好是自己的事。通常验收是对供应商提供的软件功能验收，而不是根据企业的应用情况验收，即不是按企业实施ERP项目的目标进行验收。
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陈俊江专栏
总访问量：68182 更新时间：2019-05-23 09:08:28
单位：北京悟略科技有限公司（原北京北大方正电子有限公司ERP事业部）
职务：总经理
简介：北京大学物理学硕士，1998年将全部精力致力于印刷企业管理研究、软件开发、推广和实施应用。从2001年起任方正电子印刷ERP业务部总经理，一直负责印刷企业管理软件（ERP）业务方向。10年来，陈俊江调研过近百家印刷企业，主持实施了数十家国内大中型印刷企业的数字化管理项目，有丰富的实战经验。
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