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李昆:构建战略采购,提升赢利能力

时间:2009-11-24 08:00:49来源:科印网作者:李昆

  一、战略采购的意义
  企业生存的目的是利益最大化,条件是收入必须多于运营成本,从而实现长期增长和收益增加。平衡这个等式有两种基本方法:增加收入或降低成本。增加收入意味着要提高产品销售价格要么保持价格稳定而增加销量;同时,成本必须保持相对稳定或者必须保持其增长幅度小于收入的增长幅度。然而,这种选择变得越来越难以实现。降低成本已经成为一个能够带来丰厚利润回报的领域。面对各个竞争对手,公司正在不断寻找在维持自身利润和维持股东回报的情况下,降低成本并将所节省的成本部分地转移给客户的方法。
  随着技术、设备等领域成本降低空间的大幅度减小,以往被忽略的采购部门对成本降低带来的作用越来越明显。对大多数管理者而言,降低物料和服务成本已经成为十分具有吸引力的方法,越来越多的管理者希望通过采购管理来提高公司的赢利水平。在某种程度上,采购已经成为能够明显改善资产回报率的最后一种方式。然而,许多公司并没有很好地战略性采购计划。结果往往是局限于部门性战略计划,这种计划与公司战略计划有着微乎其微的联系或者根本没有联系。同时在当前企业供应链一体化管理的推动下,采购的观念必须上升到战略的角度,与企业的战略管理相结合,用供应链管理的思想重新审视采购。我司现在构建集团战略采购相对于传统采购战略,其意义也是显而易见的。
  二、构建战略采购,可以提升我司赢利能力
  在经典的管理学理论中,改进供应链和物流管理是企业价值链一个有机的环节,但是这一点往往被市场的剧烈变化和竞争环境的恶化所淹没,一方面过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商陷入旷日持久的讨价还价,另一方面生产制造部门急不可待地向采购部门索取原材料,根本不管成本的高低。不同的要求和采购管理的混乱甚至影响到对采购人员人品的怀疑,以至于CEO不得不定期更换采购经理来保证流言蜚语不再影响团队的团结。企业的CEO如果不能意识到采购战略的重要性,很容易在成本和利润的魔咒中迷失自己的方向,陷入降价、裁员、再降价、再裁员的恶性循环。从企业价值链的各个环节着眼,对采购的战略规划和管理提出了思考,这些建议会帮助企业家从更高的层面把总体拥有成本(TCO)控制在一个相当合理的水平,从一个可能被忽视的环节发现更多实现赢利的机会。
  1.我们要有决心制定战略采购,改变公司采购战略的开始。公司的高层需要重新评估赋予采购经理的使命,也就是对采购部门的期待。以往我们强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求管理精细化的新时代,对总体拥有成本的要求被认为是最能反映客观情况的指标,目标会给解决问题提供了新的机会。然而什么是采购过程中的总拥有成本?物料、服务的成本其实包含了从供应商的成本到供应成本再到生产运营直至残值处置这一整个供应链生命周期的总成本。这一工具为企业的领导者提供了超越单纯用价格来考核采购的依据:首先,反映的是两个方面能力的匹配,即产品质量满足顾客需求为一方面,而外部供应能力为另一方面,两个方面保持在合理的匹配水平;其次,还包括采购供应的及时和准时性;第三,强调供应要保证充足,供应方面可能出现的风险应当得到控制;最后,还有这样的含义,即整个供应链的成本一定是可以预测的,并且会将供应链成本降至最低。
  2.一旦确定了是主要的控制方向,采购部门的战略规划也具备了基础。根据一般企业的特点,可将整个战略规划过程的重点集中在两点:优化采购决策平台和提升以绩效考核为核心的采购管控。在优化采购决策平台项目中,(TCO)的概念将成为核心得到重点运用。这个过程中包含的主要几个模块分别是:进行支出费用的研究、部署一个跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。采购寻源通常是指对于所要采购的物料及其(潜在)供应商的选择、评估、谈判(包括改变需求)和确认的过程。
  3.对供货商的管理是采购部门的一项重要工作。如果希望这项管理更加合理,制定物料分类和分类战略就十分关键。显然在以采购战略为价值标准的体系中,单一的价格已经无法正确反映物料的全面属性,但是过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度,我们将一些主要的因素全面地归纳为两个维度:风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖了采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性,企业在采购该种物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素;而价值维度体现的则是采购战略和价格弹性。简化的价值标准提供了这样的四类物料:第一类物料是高风险和复杂度及高价值的,定义为战略物资,这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系,实现采购策略的优化;第二类是高风险和复杂度且低价值的物料,称其为瓶颈类物资,解决办法,要么不断开发新的供应商,要么修改自己的需求,将这类瓶颈类产品转化为其他物资;第三类是低风险和复杂度及高价值的物资,定义它是杠杆型物资,杠杆类物料需要扩大寻源范围,通过招标降低采购价格;第四类是低风险、简单且低价值的物资,也就是所谓的常规类物资,可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程,降低采购成本。
  4.再好的战略都需要周密的计划和执行。从战略到流程、再到组织结构、最终是信息化的手段,对采购的管理和控制涉及的范围十分广阔,涉及的形式多种多样,控制什么,如何控制,如何评估控制的结果?因此,采购的组织和人员,对于采购的绩效考核,采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构,根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位,制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述,依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系,对如何获取和保持技能制定战略计划并付诸行动。首先,采购的主体是人,所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。为了帮助采购人员更深入地了解总体成本的概念和以总体成本为核心的采购战略,采购人员应当得到必要的培训。从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都必不可少,专业化的采购人员建设,也应当纳入公司人力资源建设中来,并坚持成为一项重要的组成部分。绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要,需要详细的关键业绩指标(KPI),这些指标应当尽量标准化和数量化,通过这些项目的推行就可以对采购进行全面的评估。
  三、战略采购管理与常规采购管理之间的比较
  1.常规采购管理最常见的问题有;1)没有明确的采购策略,缺乏采购需求分析、供应商的培养等;2)没有注重长期供应商关系管理,只关注谈判和一味压价;3)没有把采购管理上升到战略性高度考虑;4)集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化,如货源的整体布局与配送、生产和销售网络的最优化配置;5)缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。
  2.战略采购管理是基于与供应商建立这种“战略合作模式”的采购管理,是以最低总成本建立业务供给渠道的过程,而不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。战略采购管理充分平衡企业内部和外部的优势,以双赢采购为宗旨,注重与供应商长期战略合作关系,是新形势下的采购管理新范式。二者之间的区别如下表所示如下:
  A常规采购模式:注重的要素是单一最低的价格、缺乏考量全局的观念、以产品规格为导向、短期合作,注重个体利益、关注战术层面、双方信息沟通不及时,不顺畅、涵盖局部流程,无法实现全程管理。
  B战略采购模式:注重的要素是最低采购总成本、充分平衡企业内外部优势、以用户为最终导向、长期合作,具备双赢思想、关注战略层面、采购商与供应商互通长、短期计划,共担风险与分享机遇、涵盖整个采购流程,实现从需求描述直至付款的全程管理。

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