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人才评鉴之误(下)

时间:2013-03-28 14:40:11来源:作者:风里_李峰
  鉴人如鉴宝。肉眼看不准,自然会借助工具。问题是伽利略关于“度量可以度量的,把不可以度量的变成可以度量的”说法,是否适用于人才?源自物理学的“测不准原理”,是否成了人才测评技术的魔咒?
  所谓测不准,就是效度低。以我的知识和经验,效度的第一杀手是测评标准之误,第二杀手是测评工具之误,第三杀手是测评师的低素质。

  标准之误
  测评什么,其实比怎么测评更加重要。请允许我用一种时下流行的说法,把人才标准的演进划分成1.0、2.0、3.0时代。人才标准的1.0时代,是地主找长工、手工作坊找帮工的时代盛行的人才标准,今天仍有企业以此为选人用人的核心,依据的是人口统计学指标,就是性别、年龄、教育程度、工作经历这些硬指标。
  人才标准的2.0时代,是工业化时代的测评标准,在硬指标符合基本条件之后,重点从四个方面的软指标看人才,即知识、技能、基本能力以及其他(包括价值观和性格等),注重人和岗位之间的匹配。这个时代测评开始盛行。
  人才标准的3.0时代,以20世纪70年代美国心理学家麦克里兰的优秀人才心理素质研究为标志。受美国政府委托,麦克里兰研究美国驻外外交官中优秀者与平庸者之间的区别,从而帮助政府甄选优秀外交官。以往的外交官来自著名大学,通过美国史、西方文明史、英语、经济、政府五门考试择优录用,但这些高材生在外交官这个职位上的表现却并不优秀。麦克里兰的研究发现,最关键的心理素质有三:第一,跨文化人际敏感性,理解不同文化背景的人所讲的话的真正涵义,并预测其反应的能力;第二,正面看待他人的心态,对于不同文化背景及持不同政见的人,尊重其人格,认可其价值,即使面对压力亦能如此;第三,领悟政治关系的速度,迅速了解谁能影响谁以及他们政治倾向的能力。


                                    图1 不同测评方法论的效度和应用排序
  麦克里兰把区分优秀与平庸的心理素质称为competency,国内有各种翻译,例如素质、资质、能力、心理素质、胜任力等(其中胜任力的翻译是一种误导,因为麦克里兰的研究就是为了超越“胜任”)。这个时代的用人标准不仅考虑人与岗位的匹配,同时考虑人与企业的匹配。
  自从素质概念产生之后,企业纷纷建立自己的素质模型但收效甚微,甚至适得其反。成功使用素质模型的例子首推通用电气前CEO杰克·韦尔奇的三个E模型:Energy,做事要有激情;Energize,领导者要让自己的团队做事情有激情;Edge,勇气和决断,对人对事要敢于采取果断措施。后来他觉得3个E还不够,又补充了一个Execute——执行,即完成使命的效果。前面三个E是为领导人才设定的能力标准,第四个E是业绩标准。
  人才的标准放之四海而皆准?如果是这样,企业只需给通用标准赋予个性化的诠释,大可不必劳民伤财地“重新发明轮子”。

  工具之误
  在人力资源从业者心中,测评的原型是心理测验、能力测验和人格测验(包括对性格和价值观的测评)。不过单凭能力测验可以“汰劣”,不能“择优”。
  智力的重要性并不因情商的流行而下降。智力是学习能力、适应环境的能力,但智力并不是智力测验所能测评的能力。所有智力测验里面,问题都界定好了,条件也确定好了,甚至连供选择的答案都有。而商业世界中的智力高下,在界定问题之时已见分晓,现实中没有标准的答案,而答案却有着数不清的标准。
  人格测验其实不应称为测验,因为没有难度,更准确的说法是人格问卷。人格与业绩的相关性一直饱受争议。理论上,人格与业绩应该有很大关系,只是人格难以用问卷测评,因为完全基于被测评者的自我报告,人格问卷正在沦为自我概念陈述。
  拿相关当因果,造成了人格问卷的滥用。相关不等于因果,比如外向性格与销售和管理类岗位业绩的正相关,也只是相关而不是因果。所以,做人格问卷的机构切勿以“典型或优秀的员工性格特征图是这样的,而你是那样的”而把人才拒之门外。
  很多企业用个体测评的统计学汇总作为团队和组织能力的测评,这样并不能准确展示集体的属性。例如,PatrickLencioni认为团队的五个功能失常是:缺乏信任、惧怕冲突、不认真、逃避责任以及不关注结果。这是团队属性,不是个人属性的简单相加、平均或组合。测评团队,必须以团队属性为测评标准。组织能力的测评就更加难,其绝不等于个体能力的相加或平均。
  面试是目前人才评鉴的主流方法。但是,单凭面试依然无法判断工作能力。历史上最著名的面试是“隆中对”,就是面试中夹带着案例分析。诸葛亮做了个SWOT分析,然后制定了三分天下的战略。刘备很认可,“与亮情好日密”。但这个面试,用现在的术语说,一没有用人标准,二没有打分标准。陈寿《三国志》这样评价诸葛亮:“然连年动众,未能成功,盖应变将略,非其所长欤!”如此看来,刘备并没通过面试找到擅长“应变将略”的人才,而诸葛亮的上行管理和鞠躬尽瘁倒是有目共睹。

  测评师之误
  面试的成败,取决于面试的结构和面试官的造诣,然而面试毕竟测不准实际管理能力。应对面试的书,远远多于实施面试的书,真是道高一尺,魔高一丈。

表1 Pilbeam和Corbridge在2006年对众多研究的测评方法效度总结



  “始吾于人也,听其言而信其行;今吾于人也,听其言而观其行。”孔子所谓“听其言而信其行”,是问卷和面试;“听其言而观其行”,则是行为观察。来自于军事领域的评鉴中心,综合使用各类测评工具,其中必须包括情景模拟,让被测评者在测评师的观察之下,在规定的时间、地点做规定的管理事项。
  评鉴中心的效度研究结果很纠结。乔治桑顿三世在《评鉴中心在人力资源管理中的应用》一书中指出,效度在0.37上下波动幅度很大,低至0.15,高至0.65。效度两极化,也许能从测评师素质上找到答案。测评就像战争,武器先进很重要,但也必须但也必须由训练有素的人来使用。
  一个优秀的测评师,必须符合三个条件:首先是尊重人才到了敬畏的程度,做测评的时候诚惶诚恐;其次是有见识、智力高、常识好,这是判断力的基础;第三,必须懂科学心理学和商业管理,既受过系统训练,又经历过实战,不只是“略懂”。
  评鉴中心是公认的高成本、高效度方法,每测评一人,直接付给测评机构的费用,少则几千,多则几万。加上间接的人财物的投入,可谓不菲。天价测评令一般中国企业望而生畏,万科、华润只是极少数领跑者。
  纵观各种测评方法论,其效度和适用范围不可同日而语,我做了一个如图1所示的排序,在业界流传,不无争议。比较新近的研究基本上支持图中的排序(如表1所示)。
  评鉴中心作为效度最高的综合方法论,也有其固有的缺陷。首先,人际关系的历史很难模拟。其次,企业很难将这种方式用于资历高的人,尤其是在企业有求于人才之时。面试更让人感到尊重,而模拟则容易让人感觉像在演戏甚至耍猴。第三个缺陷是评鉴中心无法逾越“品德测不准”这道鸿沟,而品德却是公认最值得测的指标。巴菲特选股,除了看企业现金流量表,就是看领导班子。他认为选人看三点:诚信、智力、活力。没有诚信,智力加活力会是灾难。
  正如财务资本必须审计一样,人才必须评鉴。信心来自最佳实践,著名猎头公司亿康先达为找到合适的猎头顾问,制定了明确的标准,并不惜2030轮面试。“测不准原理”不是要我们放弃人才评鉴,而是要我们怀有诚惶诚恐的心态。人才评鉴做得好,是消灭怀才不遇和怀财不遇;做得不好,就是草菅人命。影响人才命运的相关从业者,请慎重为之。
                            (原文发表于2012年第6期《中欧商业评论》杂志,作者为领导力测评师、培训师、教练,香港大学
                                                                                        心理学博士)

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