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将精益管理的效果最大化

时间:2013-11-18 11:21:08来源:科印传媒《包装财智》作者:吴伟军 白春义
  从运营角度考虑,每个企业都希望能用更少的人员和资金投入,获得更高的产出。近年来,制造业人工成本呈逐年上升趋势,给劳动密集型企业带来前所未有的经营压力。精益生产方式以其“低库存”、“少人化作业”的特点,持续受到制造业的关注与追捧。在劳动密集程度较高的包装印刷行业,精益生产方式能为大家所认同,是很自然不过的事情。
  可是,那些推行精益管理的包装印刷企业,有没有实现“低库存”与“少人化作业”的初衷呢?现在看来,大多数导入精益管理的企业,十之八九不是虎头蛇尾,就是中途偃旗息鼓,无疾而终。
  于是很多管理者非常困惑:我们的管理怎么总在原地绕圈?同样的问题怎么老是重复发生?我明明已经学习过精益管理了啊!
  那么,企业要如何做才能实现精益管理的效果最大化?
图1 不同管理水平示意图

  注意,别踩到误区!
  为什么“低库存”与“少人化作业”这么难实现?
  其实,企业接受培训并开始使用精益管理中的工具与方法,并不意味着真正掌握了其精髓,更不代表精益管理的实施过程已经完成。很多时候,企业甚至还会陷入一些误区,离真正的精益管理越来越远。
  误区一:精益管理可在短期内见效
  很多企业实施精益管理时,将短期内实现作业改善和成本降低作为目标,但真的可以在短期内就看到精益管理的效果吗?
  管理技术分为维持管理、目标管理和挑战管理三个维度,如图1所示。诞生于汽车行业的精益管理,作为一种管理技术,其理论和方法正日趋完善。精益管理强调“以人为本、改善创新”,对管理水平提出了很高的要求,而这同时也意味着企业需要长期投入,而非短期见效。如果一个企业没有维持管理与夯实管理基础的投入,却就改善创新和精益管理侃侃而谈,不是在空谈,就是在制造作秀的噱头。
  误区二:精益管理能快速降低成本、提高利润
  除了陷入期待精益管理短期见效的误区,很多企业中还存在一个非常明显的特点,就是希望快速降低成本,并将其作为衡量精益管理推行效果的标准。事实果真如此吗?
  从财务数据上看,厂房与设备等固定投资在精益管理中被称为“沉没成本”,意为已经投入的资金,不管用不用,用的效率高不高,都会产生相同的费用。材料、人员等投入与产量有关,在精益管理中被称为“可变成本”,可以根据需要通过材料优化、减少人员投入或控制加班、节能等方式,来实现费用的降低。但这些降低成本的方法,很多企业已经通过加强管理实施了,并非精益管理的专属。
  精益管理的本质是追求企业全流程作业时间缩短,实现产品库存降低,从而实现资金占用最小化,达到资金利润率最大化,这也就是通常所说的“用一半的资源投入,产生与全部资源投入时同样多的利润”。但实现产品库存的降低,并非一蹴而就,而是一个逐步改善、逐渐积累的过程。如果想通过精益管理实现短期内快速降低成本,一定会失望。
  而且,很多企业中所谓的效益改善、成本节省是测算出来的,例如:改善后比改善前少用一个人,每月节省4000元工资,一年就可节省4.8万元。事实上,这并不能真正反映成本的降低,因为很多相关因素未被考虑。但以这种方式评估并计算精益管理导入效益的企业,比比皆是。
  误区三:精益管理的工具与方法在任何企业都适用
  要利用精益管理实现包装印刷企业的变革与突破,质量与过程控制的标准化是首先要解决的问题。但这并不意味着,精益管理的工具与方法在任何企业都适用。
  目前包装印刷行业在产品检查过程中,还存在一定的主观性。例如,肉眼判断印刷质量的方式,因缺乏系统的仪器检测,对过程控制点的量化管理不足;印刷使用的很多辅料标准和检测方式简单落后,缺少可信赖的数据管理;印刷生产设备投资高、大型化,生产变换弹性不足;颜色管理与数字化印刷技术并未普及,客户仍有“看色与对样张”的习惯等。总之,企业内外长期以来存在的主客观因素,都不太契合推行精益管理时强调的“作业标准化”条件。
  这种情况下,生搬硬套精益管理的工具与方法,就会出现管理方式“不着地”的现象。管理接不到“地气”,管理方法与生产实际就易产生矛盾甚至剧烈冲突。
  误区四:精益管理就是后拉式生产方式
  后拉式生产方式是对生产半成品的有效控制,即前一个流程只生产下一个流程节拍内要领取的材料,其特点为少量多样、及时补充、快速交货,还可以在解决问题时使企业和员工保持适度的紧张感。
  5S、TPM、QC七工具、物流分析、快速换型、异常指示、动作分析、定位与标示的方法、标准作业指导书的工具等,在很多企业都可以见到。而后拉式看板与平准箱在企业中较少出现,所以有人将其运行方式看成难以掌握的技术诀窍,并将其当成导入精益管理成功与否的标志。于是,很多推行精益管理的人员与企业沉迷于研究后拉式生产。在这些企业,不难发现残留的后拉式看板箱以及安灯系统,只是其中大多数已经不能正常运行。
  其实,后拉式生产方式只是精益管理模式在库存与生产节拍管理上的方法。没有精益管理持续改善带来的支撑,没有“少人化作业”与“低库存”理念的长期坚持,即使建立了后拉式生产方式,也会随着推行人员的变化,重新回到原来的管理方式,不能将隐藏在库存下的问题彻底解决。要实现不断降低库存,消除作业浪费,缩短生产前置时间,更是难上加难。

  多角度着力,实现精益管理效果最大化
  1.以人为本,倚重与培养员工是精益管理的核心
  一些企业实施精益管理时,采用的是“高空炸弹式”。管理层高高在上,置身事外,扔下推进精益管理的口头炸弹,扬起一阵烟雾。为逃避改变,人们纷纷躲进安全的坑洞,当烟雾散去再爬起来,拍拍身上的尘土,按照原来的老路继续前行。
  假如的确如上所言,那精益管理也就变了味儿。愈深入研究精益管理模式就愈了解,这是一个以培养、提升员工能力为基础,使他们能持续改进工作质量的制度。精益管理意味着更加倚重员工,而不是简单地减少作业员工。简单地减少人员或压缩人力投入成本,都是只重视短期利益的表现,对企业的长期经营战略会造成严重损伤,也与精益管理思想南辕北辙。
  笔者曾经到一家公司从事精益管理的咨询工作。当谈到精益生产方式可以实现少人化作业时,他们很兴奋。但当告诉他们,精益生产方式对员工的作业技能培养所需时间比现在更长时,他们开始面露尴尬。原来,他们之所以希望实现少人化,是因为企业员工流动率高的问题一直没解决。但一个员工流动率很高的企业,人员的培养周期往往比较短,员工的技能熟练程度与全面能力都达不到要求,因此很难形成少人化作业。
  因此,企业要建立正确的人员培养方式,需首先明确企业的增值过程,建立工作标准化。人员素质与能力的提升会慢慢转化成工作中解决问题的能力,还可能会实现工作方法的创新与突破,最终形成企业进行持续改善的核心动力。另外,企业需形成阶梯式人力资源体系,制定谨慎的接班人制度,以保证企业核心能力的积累与传承。
  2.以卓越的不间断操作流程作为精益管理的战略武器
  要成为一个“精益”的制造企业,必须着重使生产过程变成无间断的增值流程。采取根据顾客需求决定生产量的后拉式生产制度,同时竭力打造追求持续改进的公司文化。通过不间断流动,降低全流程存货数量,不仅能够缩短交期,减少资金占用,也是通过精益管理提高生产力的真正有效路径。
  要围绕“通过人员作业增加价值”的目标建立不间断操作流程,也要在管理中重视流程。流程能突破专业职能部门的壁垒,使企业的日常运营形成不间断的操作模式。为保证不间断操作,企业的最高管理者要始终强调流程管理,使各部门工作与整体过程有效结合。在必要的时候还可以整合或增加间接的专业职能部门,确保流程运作顺畅。
  从项目到流程的改善,深圳九星经历了四年的摸索。通过运营过程梳理,不断打造流程型管理,并将精益管理作为公司战略,长期坚持与执行,引导企业技术的进步。
  3.结合企业实际,做好长期作战准备
  前面提到,如果生搬硬套精益管理的工具和方法,掌握不了精益管理的精髓,很容易造成“水土不服”,企业也不能实现最初期待的效果。因此,除了在以人为本的基础上打造不间断的操作流程外,非常重要的一点就是一定要与企业的实际情况结合,让精益管理在企业中接地气,然后生根发芽,孕育企业勃勃生机。
  2009年,深圳九星开始导入精益管理,从外部咨询到内部推动都从企业实际出发,经历了从项目改善、工具认知、组织变革到文化积累的长期过程。从经验型生产到印刷标准技术的积累,再到生产方式的实现,我们认识到要实现精益管理的最佳效果,不能一蹴而就,而要不断坚持、持续改进。这是一个以管理模式带动企业创新的长期过程,有起点,无终点。
  只有深入掌握精益管理的精髓,规避误区,并做到最大程度的“知己”,企业才能依靠强大的人才后盾和不间断流程这个战略武器,打赢精益管理这场硬仗,企业说起“我们已经实施了精益管理”时也会更有底气。否则,不但不会取得什么“战绩”,还会背离企业开展精益管理的初衷。
  (作者分别为深圳九星印刷包装集团有限公司总经理、精益管理部部长)

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