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青岛黎马敦:“五小”的大力量

时间:2014-02-25 13:59:31来源:科印传媒《包装财智》作者:青岛黎马敦包装有限公司人事行政
  一个用现代企业制度进行经营管理的企业,其不断进步、兴旺发达的程度,不仅离不开董事会高瞻远瞩的战略决策、管理层殚精竭虑的日常管理,更离不开一线员工的辛勤付出。因此,如何调动和激发一线员工的积极性、创造性和聪明才智,促进企业技术进步及经济效益、经营管理水平的提高,是每位经营管理者都应该思考的问题。
  企业可以通过制度、机制的建立来保证员工更好地发挥主观能动性,也可以通过相关活动的开展来激发员工潜能、探寻员工智慧。青岛黎马敦包装有限公司开展的“五小”活动,是企业依靠员工智慧促进创新经营管理的有效方法。

  从过去来,到未来去
  “五小”即小发明、小改造、小革新、小设计、小建议的简称。
  具体来说,小发明指在特定范围内首次创造某种产品,以大力改善产品结构、产品种类,推动产品更新换代,满足市场的多层次需求;小改造指对已有设备、用具进行小型改造,以提高工效或实现废旧利用,不断改进设备性能,提高工艺水平,以确保产品质量、提高生产效率;小革新指总结、创造及推广先进操作法,以使工艺进步或使某一方面技术性能得到明显提高的成果;小设计指进行外形设计、构造设计、产品设计、工艺设计,其成果具有完整性、可实施性;小建议是指对公司的管理或生产提出的新思路及合理化建议,以推进企业管理的现代化、标准化,增强企业改革的科学性。
  上世纪80年代,共青团中央发起了在企业团组织和青年中开展的生产竞赛,主要内容就是前面提到的“五小”。活动希望引导青年职工从“小”做起,立足本职岗位,关心企业发展,并鼓励员工在生产实践中发挥聪明才智,动脑筋、想办法,解决生产岗位上存在的问题,促进企业发展。
  虽然这个概念并不新颖,活动存在的时间也已不短,但“五小”仍然葆有勃勃生机,效果也依然显著。另外,在全国总工会的《全国职工素质建设工程五年规划(2010~2014年)》中,也可以看到相关内容:坚持不懈地抓好职工劳动竞赛和技能培训活动,以“工人先锋号”创建活动为载体,通过岗位技能培训、岗位练兵、技能比赛等多种形式,引导员工积极提出合理化建议,参与技术革新、技术协作,鼓励员工开展小发明、小改造、小革新、小设计、小建议等活动。
  因此,我们决定继续推行“五小”活动,从过去的成果中吸取经验,引导员工从“小”做起,燃起员工热情,让员工的智慧迸发新的光芒,照亮企业未来。

  小行动,大作用
  “五小”活动覆盖企业内的全体员工,一般从自然年度和财政年度的起始时间开始,常态化开展活动。我们在鼓励员工积极提出建议、贡献智慧的同时,也会针对一些重要课题进行立项,调集企业资源为其服务,推动课题圆满完成;还会从本车间、部门的生产经营和日常工作实际出发,组织员工参与或承担企业生产、技术部门确定的小改革项目课题,提高企业经济效益。
  项目确定后,可视情况由一人或几人承担;对于难度较大的项目,可组织一线员工和技术人员联合建立攻关小组,发挥各自优势,共同攻克技术难点。通过攻关活动进一步普及创造发明技术,提升企业员工的整体素质。
  在黎马敦,通过员工智慧帮助企业渡过难关、赢得效益的例子有很多,现与您分享一则员工进行技术攻关、破解维修难题,为企业节约200万元维修资金的的典型“五小”案例。
  2012年以来,我们公司博斯特L650凹印机的模切精度大幅下降,严重影响了产品质量。维修人员经过多次检查、研究和分析,一致认为精度下降是由模切输入偏心储纸部件磨损引起的,需对该部件进行维修或更换。该部件是博斯特公司平压平模切的核心部分,属于博斯特的核心技术,机械结构复杂,技术含量高。博斯特公司表示该部件需整体更换且必须由博斯特工程师更换,维修费用初步估算为224万元,维修时间大约需要2~3个月。如何节省时间和资金,成了摆在大家眼前的关键问题。但因该部件机械结构复杂,技术含量高,自行维修势必存在很大风险,一旦出现失误,再次修复的费用可能还会超过博斯特公司前期报的200多万元。
  为了攻关克难,在关键时刻发挥“五小”活动的威力,设备动力部门组成了L650维修攻关小组,决定利用国庆假期公司停产的时间,集中解决问题。攻关小组针对维修过程中可能出现的问题制订了具体应对措施,以最大程度地降低维修风险。为了尽可能缩短维修时间,攻关小组还将维修人员分成两组,分昼夜两班连续工作。
  在公司相关部门的大力支持下,经过为期一周的集体奋战,攻关小组圆满完成了维修任务,将设备精度大大改善,不仅恢复了正常生产、提高了产品合格率,还节省了200多万元的维修费用,为公司创造了可观的经济效益。更重要的是,维修人员通过攻关得到了锻炼,进一步提高了技术水平和实际维修操作能力。

  全方位确保“五小”活动顺利开展
  在企业的发展过程中,像上文中提到的需要立项的“五小”课题并不多,更多的是员工们由生产实践和管理体会迸发出的智慧火花。要使这些火花照亮企业,就需要从细节入手,全方位确保“五小”活动的顺利开展。
  设立评审小组。企业需成立“五小”活动领导小组即评审小组,负责“五小”的收集、整理、评选及表彰等相关工作,领导小组一般由企业中层以上的所有负责人组成。该领导小组可以设在企业办公室、企管部或人力资源部。
  严把评审关。领导小组一般组织生产、技术等部门对“五小”成果进行鉴定,及时对员工“五小”成果的技术性能和潜在价值提出评审意见,小组评审完毕后,在企业内部进行公示。对优秀成果要逐级申报,推荐其参加成果评选,并热情帮助研制人员申报专利,保护员工利益及其参加“五小”活动的积极性。对于特别重要的“五小”成果,其评选鉴定要根据项目类别聘请企业以外的专业人士组成评委会进行终审,最大程度地保证公正性和客观性。
  善用口号和表格。在黎马敦开展“五小”活动的过程中,我们提出了一系列口号,如“推动技术进步,提高经济效益”、“增强创新意识,提高创新能力,发挥创新潜能”等,以号召、鼓动员工积极参与。此外,我们还制定了两个表格,以对活动进行归类和总结。一是“五小”活动收集表,主要内容包括提出者姓名及所在部门、提出日期、项目名称、现状分析、期望或目标、实施办法、评审人员意见、总经理评审结论等内容;二是“五小”活动汇总表,主要内容包括序号、收集表编号、提出者、“五小”内容简述、评审意见汇总、建议奖励内容和额度。
  积极奖励。对于经过评审后得到大家认可的“五小”成果,要积极进行奖励,这不仅是对相关员工的认可,也是对其他员工的激励。黎马敦目前的奖励原则是:把员工“五小”成果作为晋级、评先、加薪等的依据之一,从政策制度上推动“五小”活动深入发展;对应用于生产一线、取得经济效益特别突出的创新成果的第一发明人(建议人),授予“首席技师”、“金牌员工”等称号;对于小发明、小创造,以第一发明人的名字命名。此外,对广泛深入地开展活动且采纳率、员工获奖率高的车间、部门,设优秀组织奖。在授予光荣称号的基础上,还有实物奖励及提供带薪假期、外地旅游等奖励形式。
  宣传推广。宣传教育是“五小”活动取得良好效果的前提之一,各车间、部门要通过会议、板报、内刊、内网等多种宣传媒介对活动进行宣传,让全体员工了解活动的内容、目的和开展机制,营造良好的活动氛围。
  还有非常重要的一点是,除了员工自发参与“五小”活动,公司还要根据不同岗位的员工特点,采取不同的促进方法。如发动一线员工勤动脑、勤动手,积极发现生产过程中存在的问题并尽己所能地找出解决办法;鼓励青年技术人员勇于承担设计、工艺攻关中的重点和难点,并采取项目立项的方式进行落实;管理及后勤岗位的员工则要注重管理创新、服务创新,立足改进工作程序和方法。总之,不管是机制的建立、过程的引导,还是成果的分享,“五小”活动都离不开企业上下的同心协力,只有这样,“五小”的力量才会更加强大。

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