当前位置:主页 > 期刊 > 数字印刷

快印企业人才战略之浅见光明图文用人之道

时间:2019-12-02 16:23:56来源:科印网作者:张建国

  人才,对于处在快速扩张期连锁经营型的快印店非常重要,需要很多个人技术、素质过硬,思想素质同样也过硬的人才。首先,对于店面扩张而言,更多需要承揽包含策划、设计、陈列、安装等项目在内的业务,这对于以往基本从事加工生产类业务的快印企业来说,对员工素质的要求提高到了一个空前的高度。其次,对于店面扩张而言,更多需要老员工的传帮带,思维局限的员工,甚至在培养新员工的问题上给予消极对待,往往只顾个人业绩,不顾企业发展所需;再者,店面的快速扩张,会直接导致每个店里的综合高素质人才比例下降,尤其是那些能深刻理解公司文化和有中长期发展目标的人员比例逐渐下降,这也就意味着店面的经营思路、经营风格逐渐和公司的要求拉开了差距。综合素质过硬、可塑性高、愿意把个人发展需求和公司发展规划相依托的人才是目前公司最需要的。

  人才储备,我们的方法与诀窍

  对于山西光明而言,店长、公司主管及以上的管理人员,大部分都是公司内部培养上来的。快印店内部人才培养是比较靠谱的一条途径,但不能成为唯一途径。随着市场和行业的发展,内部培养人才所占的比重有下降的趋势,有计划、有步骤地吸纳并融合外来人才这条途径占的比例会越来越高。毕竟很多新项目、新模式以及新思维在企业内部自我生成的速度很慢,或者即使能生成也带有一定的局限性。

  俗话说“实践是检验真理的唯一标准”,对于快印企业用人来说,无论是内部培养还是外部吸纳,检验的唯一标准就是这些人才能否提供给客户高满意度的服务,能否为企业创造合理的效益。

  在校企合作方面,山西光明在当地算是开展得早的,并且将企业所需的一些课程前置性地引入到学校课堂中,实践证明单纯地把实训基地建立起来或者仅完善一下课程并不能真正满足生产需求。快印企业最终需要的是基础素质全面、思想和心理比较成熟、但未全面社会化的人员。所谓比较成熟但未全面社会化,这就是要掌握的一个度,既想让同学们能尽快从学习的模式转换到企业工作模式,又不想让同学们被不利于人员稳定和发展的元素所影响。所以,我们探索出一条新路径——较早地把同学们引入到企业实践中来,比如数字化加工项目上就可以直接由学校安排教学实践或者安排校园暑期工,等到快毕业实习前几个月,企业会陆续给同学们安排一些企业介绍、就业指导,并会展示我公司发展得好的案例出来,相当于给同学们展示了在企业提升和发展的路线,可以增强同学们对企业的认同感。包括在校园招聘时,我们都会和同学们说明什么样的同学更适合来我们企业,不做单方面夸大宣传以招揽毕业生,始终本着合适的人到合适的地方的原则。

  这些年来陆续有很多通过从校企合作方式从院校输送过来的同学,总体感觉同学们大部分都不错,这也说明我们选择校企合作的院校是“门当户对”的,校方、老师们给同学们做出的思想引导是成功的,企业人事招聘和培训人员所做出的努力也是有成效的。

  打通晋升通路,是人才管理的必修课

  技术岗和管理岗如何选用,要结合企业自身的实际情况。我们是一家传统快印企业,绝大部分晋升到职能岗位的员工都是技术操作出身,并且实际工作中几乎不论是员工还是岗位人员都需要参与生产加工。因此,无论技术岗还是管理岗,都得掌握生产操作技能。当然,选用无论哪类岗位人员,技术能力不能排在第一位,排在第一位的应该是人品,人品正才能公平公正地开展岗位工作,才能真正地服众。技术岗和管理岗在选用人员的时候有一定的侧重,技术岗要侧重软硬件操作能力和研发能力,管理岗要侧重对公司制度和文化的掌握和理解能力,以及沟通表达能力、综合协调能力等。总之,技术岗或是管理岗的选用,首先是人品,其次是技术得差不多,再就是有一定的侧重性。当然也存在岗位转换的情况,也有从技术岗晋升到上一级管理岗的,也有从基层管理岗晋升到中高层技术岗的,我们会关注员工在岗位上的表现和工作效果,该调整的就调整,结合员工自身的能力构成和意愿,争取把合适的人安排到合适的位置上。

  我公司在人才内部晋升机制中,设置了考级制度,但只针对员工的技术等级和业务等级设置了考级,并且依照每6个月考一次,每次考级结果只保留6个月规律。而对于管理岗位并没有明确设置考级办法,但在人才内部竞聘、晋升的具体实施过程中,通常也按照逐级竞聘和晋升的原则。我们把管理岗位大致划分为店面基层、店面中层和公司基层、店面高层和公司中层,以及公司高层这几个等级。

  在实际管理中,我们并没有设置错题集制度,但在内部培训和考试的时候,会不断地选入典型的、容易出错的题目进去,这些题目都是公开面向全体员工征集回来的。当然这类题目只是一部分,在我们日常员工内部培训中,我们仍然以知识点结合案例教学的培训方式进行,大部分还是以教给员工什么样的流程操作是正确的为主。

  面对招人难、留人难,我们的解决之道

  当下招人难、留人难,不仅是现在企业面临的困境,而且有日趋严重的倾向,我们公司一直的主导思想和采取的办法就是把员工最大程度地融入企业,企业从多方面给予员工人文关怀,如为员工配备集体宿舍并不断地提高硬件水平,配置做饭和洗澡等生活设施,让员工在宿舍解决基本的生活需求。再就是针对年轻人多的情况,多组织文体类活动,让员工在紧张的工作之余能适当放松,并以兴趣小组的形式适当缓解,我公司多个兴趣小组都有人员带头组织活动,公司划拨必要的经费给与支持,并在各类窗口进行宣传。并且针对兴趣活动项目,公司每年组织比赛或者竞赛,以个人或集体为比赛单元,名次好的给予精神和物质双重奖励。

  留人的另外一个比较重要的方面就是“为员工创造机会”,这也是我们公司经营宗旨其中之一,这个为员工创造机会,不仅是企业设置好若干的岗位种类和等级,还在于如何引导、培训和帮助员工努力达到岗位要求,并且在岗位上发挥好,甚至能尽快晋升更高等级的岗位。我们采取的是店经理和公司职能部门主管双管双培的制度,岗位人员日常管理和店内常规业务培养由店经理负责,岗位技能的培训和指导公司职能部门主管要参与得多一些,不定期地组织学习交流。如何能让各项管理工作结合到店面管理中发挥真正的效用,这件事情很重要。专业技能培训和店面实践管理效用,应该是保持互动和沟通的两个方面,不能孤立开来。而且随着店内人员构成的变化、店内业务的变化以及同行业竞争情况的变化,企业所要采取的管理思路和管理手段不尽相同。

  举个例子,前几天我参加的一个合作院校的校企合作座谈会上,一家本地颇具知名度的餐饮企业在校企合作方面又有新招,原先的方式是企业和学校共建订单班,前几年效果还可以,这几年效果不明显了。分析主要原因是学生面临着高职院校升学政策逐步放宽的好机会,家庭条件好点的同学们大部分都升学走了。即使是在顶岗实习的时候,同学们也会偏向于选择南方城市前来合作的企业,毕竟学生们去了很快就能在企业生产线上上岗,创造价值,企业给的待遇也很诱人。现在中职同学们的需求很明确了,要有不错的收入,有条件还想升学。这家餐饮企业在校企合作方面做出了创新,简单地说就是区别于典型的把实训基地建在学校,而是把学校引进到企业中,该企业和几家学校合作,在招生最初就参与进来,直接招收企业订单班,同学们一入学直接成为企业的员工,与企业签订3~6年的劳动合同,对应地就是在毕业后到该企业就业,条件则是由合作院校帮助同学们完成中职和高职的学业。同学们日常就在企业工作,需要授课时,企业把学校老师请到企业中来。此外,同学们的一部分课程还安排在工作之余,学生就相当于是员工,在企业工作的同时也接受学校的教育,工作赚钱和学习深造两不误。这样的模式当然适合于实力比较强的企业。听这家企业代表讲到,每年能通过这种方式招聘到1000多人,基本满足了该企业快速发展阶段的人员需求。

  路漫漫其修远兮,吾将上下而求索。人才管理是一门大学科,我们要持续不断地摸索。


推荐专题

2019科印游学

科印游学起始于2007年,经过十多年的资源积...[详细]

2019科印传媒活动

以会凝智,以展聚力。...[详细]

2019科印海外游学

科印游学起始于2007年,经过十多年的资源积...[详细]

推荐