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如何做好印刷企业的经营管理

时间:2008-08-25 06:41:28来源:科印传媒《印刷经理人》作者:康启来

  印刷行业的竞争,最关键、最基本的还是表现在经营管理方面的竞争,好的经营管理模式和方法,会给工厂带来良好的生存环境和发展前景,使工厂保持持续发展的经济效益。而在印刷企业的日常管理当中,接单计价、物资采购、定额定员、物流管理等几方面往往得不到足够的重视,造成“跑冒滴漏”,对此,印刷经理人应该引起重视。

  做好工厂的接单计价工作
  印刷厂的接单计价是生产经营中的首要环节,也是涉及到生产成本控制的重要环节。如果计价偏高客户承受不了,就得不到业务来源。反之,若计价偏低,工厂就没有利润,甚至可能面临亏本的被动局面。所以,计价一定要看准行情和对象,准确掌握一个合适的度,这是十分重要的。这就要求工厂的计价人员要掌握业务谈判和报价的艺术、技巧与方法。平时计价人员一定要多深入市场和生产一线走走,多了解一些用电话、网络等形式无法掌握的实际情况,同时要通过多种形式和途径,及时掌握和熟悉原材料品种、等级、用途、价格和供应信息等情况。计价人员还要熟悉生产工艺作业流程,熟悉各种生产设备的生产能力和特点,包括其所生产的产品具备何等质量状况,才能准确把握采用什么工艺进行生产比较合适,这是关系到生产成本、生产效能和产品质量的根本问题。

  做好工厂的物资采购控制
  印刷厂的物资采购是关系到生产成本、产品质量和经营结果的重要环节。为了确保印刷生产物资的采购质量,工厂必须制定相应的企业管理制度和标准,对各种原纸、耗材的进库验收做明确的规定,这是防止不良材料混入生产环节的有效措施。工厂所采购的物资应由检验员和仓库管理员根据产品的技术要求、质量标准和交货数量共同进行检验把关控制,检验合格后方可入库使用,使采购的物资处于工厂质量监控体系的绝对监督之下,保证采购的生产物资符合相关质量标准的要求。
  为确保上述控制体系的有效性,工厂的采购控制应形成以下工作程序,工厂主要经营者主管采购工作的宏观管理;质量管理部门负责提供要求明确的采购技术文件、质量标准,并负责采购物资的质量控制,以及质量信息收集和反馈;采购人员负责物资的采购,向供应商反馈质量信息和质量交涉;财务部门负责对物资采购数量和价格的审定;检验员、仓管员分别负责进库物资质量和数量的验收。必要时还可组织有关人员对供方的质量保证能力进行现场考察,提出书面考察报告送有关领导审核。之后组织人员对供方进行评审,可根据调查结果和生产物资的样品、小批量生产试用的情况,对供方的产品质量、提供数量的实际能力进行评估,符合条件的合格供方,由采购部提出申请定点,由工厂决策层决定采购意向。

  做好劳动定额的管理
  印刷厂的劳动定额管理,是生产经营管理的重要组成部分,也是影响产品质量和生产效率的不可忽略的环节。劳动定额是指每个工序、每个生产岗位、每一种产品都应该有规定的生产指标,通常包括工时定额和产量定额,其制定的原则一般是根据设备的性能或操作者的技术水平和工资报酬等因素确定的。劳动定额的制定一定要掌握适当的度,若定额定得过高,必然将影响产品质量的稳定。若定额定得过低,势必会延长生产周期,影响产品的交货期。一般情况下,劳动定额指标设在设备的实际生产能力上限或一般员工的平均生产水平(指手工作业的产品)的70%~80%之间比较合适。一般每个员工或每个班组都是可以完成或超额完成的。

  做好工厂的定员管理
  定员是决定工作、生产效率、产品质量和经济效益的重要环节,对各部门、车间、班组、机台进行合理的定员,是提高经济效益的重要途径,合适的定员也是减少生产和管理弊端,减少矛盾,避免工作扯皮,提高工作、生产效率和质量的管理措施。由于各个工厂的厂情不同,管理方式、生产方式的差异,就是同样的产品结构,同样的设备,其定员也会有一定的差异。市场经济促使工厂必须以尽量少的定员,保持工作、生产的正常运行,这也是提高员工工资和福利的主要途径。欧洲的一些工厂,他们3个人可以开2台海德堡多色印刷机,而我们国内的一些工厂,一般是3~4个人开一台海德堡多色印刷机,有时产能和质量还不够稳定。所以,笔者认为,转变管理观念和方式,培养高素质的管理和操作技术工人,是减少定员的基础。要转变工厂的经营管理模式,做到一人多能,一人多岗,一人可以开多种机器,生产淡旺季时员工可以跨岗位灵活使用;减少管理层次,减少管理人员,控制劳动定员,做到增资不增人,不仅是市场竞争和发展的必然趋势,也是提高工厂经济效益的最佳途径。

  做好工资制度的管理
  工资是一个比较敏感的问题,对工厂的生产管理和人力资源的稳定性影响特别大。由于工厂的管理形式和机制不同,工资制度也必然有一定的差异。做好工厂工资制度的管理,是工厂生产经营中不可忽略的重要环节。一般工厂的工资由劳动计件工资和管理人员工资两大块组成,劳动计件工资还可以包含奖金、补贴等辅助性的工资,劳动计件工资必须有较高的透明度,使员工干多干少自己心中有数。制定新项目的计件工资时,工厂的有关管理人员一定要先深入生产一线进行认真地跟踪管理和细致地调查了解,准确掌握员工(包含设备)的实际生产状况。切忌匆促、盲目制定计件工资方案,如果一下子把工资定得过高,而当经过一段时间的试行以后,发觉工资明显超过“行情”,工厂承受有困难要调低的话,势必会挫伤员工的工作积极性,使一部分员工可能因条件反射的作用,生产时产生保守的工作态度,不敢多做,生怕工资挣多了会被降下来,这种情况在现实中曾经出现过,教训也是深刻的。所以,在制定新的劳动计件工资方案时,宜先将工资适当调低一点试行一段时间,对生手工资偏低的情况,可以用其他形式予以临时弥补。以后,通过跟踪管理确认工资方案偏低时,可以逐渐往上调,这样有利于调动员工的工作积极性,促进生产的良性循环。除计件工资方案外,还有一块管理人员和其他无法计件岗位的人员的工资,不能通过计件方式确定,有的工厂按级别、按岗位定工资;有的则与产值挂钩,或采用提取车间或全厂的“平均数”确定工资;有的凭工厂决策者的意愿确定管理人员的工资;有的是根据管理人员的资历、能力、绩效确定工资;有的工资几乎是一成不变,有的则是可上可下的;有的工资是公开的,有的则是保密的等等。哪一种工资形式好,关键是要看效果,但执行相对比较合理的工资形式,打破平均主义的怪圈,打破传统、陈旧的观念,工资向生产技术骨干和管理骨干倾斜,已成为不少外资或私有制工厂取得管理成效的主要原因之一。所以,笔者认为,管理层的工资报酬方案不宜简单采用与产值挂钩,产值高不等于单位产量的利润高。打破平均主义的分配形式,将物资消耗、产品质量状况、生产效能和管理绩效等实质性的条件,作为考核、制定有关人员工资的标准,才是工厂生存和发展的管理方向。

  做好企业的物流管理
  物流贯穿于工厂的供销和生产经营管理的各个环节,也是生产成本构成的主要因素。科学合理地做好生产物流管理,对减少人力、物力、财力的投入,降低物质消耗,降低生产成本,提高生产效益和经营竞争能力具有重要的意义。降低生产过程的物流成本。一是要通过合理控制主、辅材料的采购库存量,使生产物资储备适合正常生产的要求;二是要对工厂各个工序的布局进行合理设置,减少内部物流路线和成本费用;三是要合理安排生产计划,在短期内完成生产任务,减少成品的运送频率;四是合理利用好运输能力,做好物流过程的调度管理,尽量使车辆不跑空趟,减少能源和人力的浪费;五是加强信息沟通工作,经常与外协单位、供应商和客户保持密切的联系,避免信息不灵而造成的物流成本的提高;六是选择合适的供应商,缩短物流的周期;七是做好物资的采购计划和控制,采购时要以书面形式约定供应商必须准时送货上门,以免耽误生产;八是注重对原材料、半成品、成品的包装保护和正确装运,防止运输过程中的物资损坏和损耗。


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