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传承,在起点

时间:2008-05-09 18:15:56来源:科印传媒《印刷经理人》作者:王丽杰
  在家族企业的长期历练,需要理论的进一步提升。严旭初的儿子、女婿,都有去研读MBA的经历,“儿子去北大脱产学习半年,女婿是去的上海复旦”,经过4年时间的企业实践,二代带着问题去学习显然更有目的性,学成后的效果也是显而易见的,“眼界不同了,个人的发展目标也提升了。更重要的是,引进了先进的管理理念和方法。比如我们公司逐步在做外贸的印刷品,他们会对公司的质量管理有一个提升,知道怎么和国际接轨”。

  传承,接纳与超越
  俗话说,接位容易接班难。基于血统的接位,能否经受住竞争的考验,权杖交接能否顺利过渡,还在于父子两代的传承,能否与时俱进,为家族事业带入新的成功要素。
  在印刷这个行业,父辈的成功发生在一个社会秩序、金融秩序和市场秩序的变革时期,在特殊阶段完成了原始财富的积累。而随着行业进入微利时代,供过于求、客户要求的提升和国际竞争对手的加入,印刷企业尤其是家族企业开始失去明显的竞争优势,生存环境日趋恶劣。
  “过去,父辈印刷人凭借着‘走千山万水,说千言万语,历千辛万苦,想千方百计’的‘四千精神’,开辟了一片天地,但现在,仅有艰苦创业的精神已经远远不够。”一位长三角地区的一代创业者深有感触,“二代的起点比一代高,但面临的竞争环境也更加复杂”。
  美国哈佛大学的葛瑞纳教授在其“变革和进化周期模型”中也提出,第一代创业者需要具备很强的创业精神,而第二代则需要具备较强的组织管理能力,需要熟悉现代企业中的人力资源管理、财务管理和市场营销管理,更为关键的是,二代接班人要能够形成整个企业战略框架,并在战略框架下统领各个部门。
  在传承中超越,创新品质对二代接班人来讲也是必不可少的成功要素。武汉至和的朱孝洲董事长谈到这一点也是深有体会,“我们公司已经有两台CTP,2003年引进第一台,就是儿子提议,我们一起做的考察,是湖北全省引进的第一台。培养员工,调整与客户的工作流程,也是儿子一手主抓的。年轻人在事业创新上,应该比上一代具有优势”。
  比知识更重要的是见识。守成家业,并不是一代对二代的最高期望。在原来的事业基础上有效整合资源,有效推动创新与超越,才是一代最为看重的地方。

  交棒,指导与放权
  “中国家族企业在交接班问题上面临的最大挑战是,父辈如何大胆放权,孩子如何主动而认真地接班。”方太集团创始人茅理翔和儿子茅忠群的权力交接是比较成功的案例。茅理翔的接班理论是“带三年、帮三年、看三年”,早在交班前的七八年,就对儿子进行培训和教育,使其尽早独当一面。
  采用“扶权”的方式,边指导边学习,通过逐步的授权,达到权力的平稳过渡,这是目前印刷家族企业普遍采用的方式。但在具体指导模式上,一代的风格还是有所不同。从后文的父子答卷中,我们可以体会到不同的做法。有父子交融、相互学习式的;有制定严格的指导与成长计划的;也有靠二代的实践与体悟,一代仅做咨询与点拨的。但无论何种风格,面对传承这个大工程,系统的规划和长期的实践都必不可少。而目前在印刷业,真正把传承提上议事日程,真正在二代幼小时就有明确的培养意识的印刷企业,尚不为多。
  权力交接是个“事故多发地带”,父辈的指导与放权过程中,两代之间的冲突恐怕也在所难免。在长期的研究中,茅理翔归纳了父子间的4大主要矛盾:老爸认为孩子不成熟,孩子认为老爸太保守;在用人问题上,孩子喜欢不拘一格降人才,老爸只信任元老;发展思路上,孩子冲劲大想做大,老爸求做稳;花钱问题上,老爸节俭,能不浪费就不浪费,孩子认为钱花出去才能赚回来。
  虽然父子之间冲突不可调和,最后只好分灶吃饭,儿子带走一块资产单干的情况在印刷行业中也有出现,但大多数家族企业,还是会把家族事业平稳地过渡到下一代。父辈何时交棒?从后文的父子答卷中可以看出,父辈设定的心理预期时间一般为5年。但父辈真正隐入后台,完全把权力交到二代手上的,目前在行业中还不为多。更多的情况是,父子还在并肩作战,决策权还掌控在父辈手中,虽然有的二代已经走过了5年甚至更为长久的培养期。

  财富,家族与企业
  家族企业的生存和发展,始终要面临两个问题:如何使企业做强做大?如何保有家族财富?破解这两个问题,西方很多家族企业走入了转型社会企业的道路。这些企业利用开放的资本市场,通过所有权和经营权的分离,成功导入职业经理人制度,建立民主和规范的公司治理结构,将家族企业成功转变为公众公司。
  管理学大师彼特·德鲁克在其有关家族企业的文章中曾指出,家族企业转变成公众公司一般发生在第二代到第三代之间。此时,企业属于家族但更属于社会。甚至一些企业在几代之后,家族继承人已经远离企业管理,成为了单纯的食利阶层。但这些企业在具有较高素质的职业经理人的打理之下,为家族、更为社会源源不断地创造着财富。
  但目前在国内,家族企业如何转变为公众公司,却成为困扰家族企业的难题之一。
  “在印刷家族企业密集的长三角地区,家族企业走入社会化运作的并不多。有些企业在做聘请职业经理人的尝试,也有企业尝试之后又回归到家族管理,普遍来讲没有放手。”上海中华印刷有限公司总经理潘晓东分析,由于匮乏讲求诚信的职业经理人制度,现实中也确实存在职业经理人挖走老板客户资源和市场资源的事情,家族企业在聘请职业经理人问题上还颇为审慎和警醒。
  “关键还是制度建设,家族企业的成熟度不仅决定了其进行社会化的脚步,也决定着二代接班的成功概率”,一位经济学家分析,二代接班已有一定规模的家族企业,简单的人治显然已不能奏效,规范的制度、完善的公司治理结构日益重要。而父辈在接班过程中利用自己的权威和感召力,协助子辈搭建起制度体系,二代在接班过程中遇到的挑战就会小很多。
  看来,缓解眼下印企交接班的“压力”,一代除了应对成本上升、汇率变化、人力紧张等市场波动因素之外,还要考虑所有权变迁、公司治理结构和管理模式转换等一系列变革。而这些变革所缔结的“遗传基因”,或许正是企业持续发展、家业常青的根本。


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