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管理空间与利润空间

时间:2007-05-19 13:25:20来源:科印传媒《印刷经理人》作者:王丽杰

  缺乏成本消化能力的支撑,价格战的盲目性和破坏性触目惊心

  不久前,一位经理人访日归来后,提出了他的困惑:在日本,印刷企业所面对的人力成本、土地成本与国内不可同日而语,价格水平却与国内当前情况相当,为什么这些企业仍然保有竞争力?仍然有钱可赚?
  无独有偶。一家日本大型印刷企业透露了其制胜“秘籍”:通过不断降价保持竞争优势,并在这种竞争态势之下持续保持利润目标。
  这家日本企业的制胜武器是成本控制。通过内部管理持续压缩成本支出,以成本降低的空间为价格打开下行空间,并使利润保持在稳定水平。
  由此看来,降价不仅是一种手段,更是一种能力。在日本这样产业成熟而又竞争激烈的地区,表现尤其明显。这也正是价格战并非由小企业而是由大企业推动的佐证。
  通过管理空间创造利润空间,发挥到极致、堪称制造业典范的是丰田汽车。
  丰田公司一度面临倒闭,在全球汽车业不景气、水平又落后于美国同行业10倍的情况下,一步步控制成本,节约开支,最终成功地摆脱困境。2004年财务年度,丰田只生产了678万辆汽车,但获得的利润比通用和福特这两家美国汽车公司的利润之和高出两倍多,其利润率是行业平均值的8.3倍。
  丰田公司并无惊人之举,只是在几十年的努力中,持续以精细化管理改造生产流程,持续追求“零缺陷”、“准时化生产”、“零库存”等管理目标。平凡的坚持,却达到了神奇的效果。
  相比之下,中国制造企业普遍缺少这种细细打磨的耐心和功夫。而缺乏成本消化能力的支撑,价格战的盲目性和破坏性触目惊心——越来越多的行业走入了微利的深渊。
  在国内家电行业,格兰仕以“价格屠夫”闻名。其“以低价竞销,摧毁产业投资价值,从而提高竞争门槛,迅速扩大市场占有率”的竞争策略,使这个1992年才进入微波炉行业的企业,1995年就实现了中国销量第一,1998年成为世界销售冠军。在惊讶其何以拥有价格战的资本时,我们要关注一个细节:格兰仕的价格屠夫行为,得到了其“总成本领先”战略的强力支撑。
  从某种角度来说,“微利时代”的提法具有相对性,尤其对刚刚从“相对高盈利”状态跌落下来的印刷行业来讲。在整个行业普遍盈利的时候,企业容易忽视效率和成本控制,一味通过扩大规模来获得更加丰厚的利润;而当产业相对成熟、供需状况发生明显变化的时候,企业必须为可能发生的零增长期甚至负增长期做足准备。
  显然,印刷业开始进入这样的增长阶段,成本战略在此时期的意义更加凸显。


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