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变革管理三部曲

时间:2007-11-14 12:52:16来源:科印传媒《印刷经理人》作者:赵培荣

  我们常常遗憾地发现,企业因未能及时变革或未能进行适当的变革,从而引发诸多问题,最终导致企业发展停滞或者消亡

  当代社会经济与科技的迅速发展不仅改变了企业生存的商业环境,也给企业领导者造成巨大压力。面对挑战,不仅企业需要及时调整管理、经营模式,企业领导者也必须不断更新管理理念和管理技能以解决企业发展中遇到的问题。但变化的发生往往并不容易被察觉,所以不是所有的企业都能准确地判断外部环境的变化,也并非所有的领导者都能够清楚地认识到企业正处在需要变革的关键时刻。我们常常遗憾地发现,企业因未能及时变革或未能进行适当的变革,从而引发诸多问题,最终导致企业发展停滞或者消亡。
  其实关于企业如何判断变革时机,应该采取何种变革措施,在变革中有哪些应该注意事项等问题,已经有了相对成熟的理念和模型可以参照。随着新技术浪潮革命的开始以及国外发达国家企业的实践,变革管理理念在上世纪八九十年代逐渐趋于成熟,产生了许多有影响力的管理思想和生产模式,其中便包含与制造业关系密切的JIT(准时制)生产模式、TPM(全面生产控制)、TQM(全面质量控制)、BPR(业务流程再造)等。截止到目前,尽管变革仍在进行,但是变革管理的主要精神和原则并未发生变化。笔者在这篇文章中,将对变革管理的理念进行一番梳理和介绍,并以一些典型企业的变革案例来提醒企业领导者们关注变革管理中应该注意的问题。
  企业何时需要变革管理
  在探讨企业何时需要变革管理时,我们先要明确什么是变革管理。变革管理是指当组织成长迟缓、内部不良问题丛生导致无法应对经营环境的变化时,企业必须做出的组织变革策略,这种策略的目标是将企业的内部层级、工作流程以及企业文化进行必要的调整与改善,以使企业顺利转型。
  要想判断一个企业是否需要进行变革管理,可以从是否符合以下四个指标进行判断。
  1.企业成员认同感下降,不认同企业价值与愿景,私大于公。
  2.不同部门冲突加剧,部门本位主义取代团队合作。
  3.决策权力集中在少数高层,大多数成员不仅无力改变现况,更是得过且过。
  4.既得利益阶层排斥学习新技术与知识,甚至不支持自发性的员工学习。
  企业如果有这四种负面的现象,就说明已经到了必须进行变革管理的时间。
  进行变革管理需要注意的问题
  企业领导者在决定开展变革之前,需要注意以下问题。
  1.认清变革的类型
  企业的变革通常分为革命式变革和演化式变革两种,这两种变革在推进方式、所遇到的阻力等方面均有巨大区别。革命式变革主要是指企业改变组织结构以适应竞争的变革方式,通常包括企业竞争策略、企业文化、企业组织结构、生产流程等的变革;而演化式变革顾名思义,是指企业对组织进行微小调整,如在质量管理思想指导下,为保持产品质量所进行的QC(Quality Control,质量控制)活动等等。演化式变革因为调整幅度较小,措施一般比较温和,容易为员工所接受,革命式变革是对企业组织结构的大规模调整,通常会受到某些内部利益团体或者人们不愿意接受改变的惯性的阻挠,所以企业领导者尤其要注意革命式变革的步骤和方法。
  2.在变革中保持清醒的头脑
  企业领导者需要对变革的范围和程度有清醒的认识,不要抱过高的不切实际的希望,对如何推进变革也要有周密的规划部署。如果措施不得当,影响范围过大,过于激进,可能招致企业不稳定因素萌发,给变革带来较大阻力;而变革的范围过小,程度过浅,或者企业领导者对变革过程干涉过多,也会对变革带来负面影响,导致变革只是隔靴搔痒,虎头蛇尾,使员工对变革产生轻视心理,不利于企业进一步开展工作。
  日本丰田汽车公司为了达到不断地削减成本、提高利润的目标,先后创造了JIT、JPS、TPM等管理方式,逐渐形成了世界著名的丰田生产模式(TPS)。JIT、TQM已经成为国内制造企业竞相模仿的对象,在此不再赘述。JPS生产方式是通过对机械生产时间和人工生产时间进行区分的办法,来彻底消除机械生产时间间隔中的人员等待时间,将一人一机的生产方式转变成一人最多十机的生产方式,日本企业多不设传达室、门卫等后勤人员的习惯可能都和JPS生产方式有关。很多人可能不知道,在推行极端节约人力的JPS生产方式时,丰田曾经遇到过声势浩大的劳工抗议,最终只得采用大规模解聘员工(解聘了2146名员工)的形式,将JPS坚持了下去。而这种情况如果发生在当下的中国,尤其是国有企业,变革措施如果操之过急,恐怕会产生无法想像的严重后果。
  进行变革管理的步骤
  经过长期的研究后,一些专家学者总结出了几种常见的变革模型,其中较为著名的是勒温(Lewin)变革模型,该模型的特点是从员工心理角度出发,更多考虑变革被接受的程度。
  勒温把每个组织都视作是一个由各种不同或者反向力量通过力量制衡而形成的“平衡体”,这些力量分为“驱动力量”和“抵制力量”两种,前者包括企业感受到的竞争压力,新技术传播的动力,商业运作模式的变化以及环保、劳工保护等问题,后者则包括企业、行业的传统习惯,旧有的组织文化、思想观念等等,企业或者组织每一次寻求力量平衡的过程,就是变革的过程。根据力量划分的基础,勒温变革模型把变革分为解冻、变革、再冻结三个步骤。
  1.解冻。所谓解冻就是指发现变革的阻力,具体到实践当中就是企业要具备危机意识,能科学地评定外部环境。在完成对阻力的评定后,企业要进行变革规划,就是明确变革的目标和方向,并对现有组织力量进行分析,最后制定完善的变革实施方案。具体的变革实施方案,往往根据企业所处行业、性质的不同而不同,但是对工业企业或者制造企业来说,常常根据变革方向、时间段的不同,逐步引入ISO认证、5S管理、6西格玛管理、BPR、企业战略地图等变革工具。
  2.变革。变革阶段的主要任务就是按照已经拟定的变革实施方案,开展具体的变革运动或行动。勒温认为,变革是一个通过个体认知达到整个组织接受的过程,主要通过个体获得新的概念和信息来完成,因此特别要注意变革的沟通方式以及员工或者说变革参与人的心理状态。企业需要及时为变革所需要的行为树立榜样,适当引入专家、导师进行培训、宣导,使变革参与人从理念上逐步趋同,为变革扫清思想障碍。
  3.再冻结。再冻结是指采取必要的强化手段。在经过设定目标、思想动员、按方案执行后,由于人天性中存在的遵循习惯和原有行为方式的特点,企业进行变革管理时仍然会不可避免地遇到诸多阻力。在这种情况下,企业领导者就必须采取措施保证变革的成果,不断巩固并强化变革过程中取得的每一个成绩,使变革处于稳定状态。如果在变革之后没有及时采取冻结措施,就有可能导致变革成果退化消失。
  日本索尼公司是在战略目标和愿景规划方面进行变革管理的成功典型。日本在二战后,制造业受到严重打击,美国的电子产品大行其道。井深大和其他的工程师抱着超越美国制造的想法创立了索尼公司,但是真正改变索尼公司并把它推向世界的人,是稍后加入索尼的盛田昭夫。1950年,索尼规划了公司的核心价值以及愿景。索尼把核心价值定位为:提升日本文化及民族地位,体验为造福大众而发展科技、应用科技所带来的喜悦。索尼的愿景是:成为一家以扭转日本产品在全球质量不良形象而闻名的公司。在核心价值和愿景的指引下,索尼公司最终通过一系列富有创意、实用,又不失工业美感的产品成为世界知名品牌。但索尼公司能够成功的决定原因,并不是制定出了多么富有远见的愿景目标,而是为了达到创造世界名牌的目标不惜放弃短期利益的决心,盛田昭夫曾经顶住董事会的压力,放弃了一大笔订单,原因只不过是对方要求索尼进行代工贴牌生产。由此可见,我们的企业如果想通过变革达成远大目标,获得新生,就必须具备同样长远的眼光,不能成为被短期利益诱惑的“墙头草”。


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