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程康英:做企业 养“猪”还是养“孩子”

时间:2007-12-14 23:21:21来源:科印传媒《印刷经理人》作者:程康英、姚松

  编者按:把企业做强,把“孩子”养大,是很多企业的传统做法;但把企业当做“猪”来养,求得理想的投资回报,也越来越成为现代经理人的追求目标。“猪”与“孩子”两种不同的选择,实际上会影响企业的战略走向;也会在企业不同的发展阶段,影响其战略设计。因此,对这个问题展开理念碰撞,就有了实际意义。

  不同阶段,养法不同
  一、初创时一定要将企业当孩子养
  企业可以自己创建(亲生),也可以收购股权(领养)。但是,当一个企业初创时,一定要当孩子养,建立商业模式、管理团队、规章制度,注入企业家的心血和全身心的投入,否则是很难成功的。特别是在中国目前的商业环境中,市场变化很快,竞争激烈,初创的企业抗风险性差,需要灵活的机制和变通的管理方式,才能吸收人才和开拓市场,这个过程一般是3~5年。
  二、 当企业成长到一定规模后就要当猪养
  当然,初创的企业可以代代相传,在日本和德国就有很多这样的家族企业,几代人(平均每代人25年)专注于一种类型的产品,达到国际领先的水平。但是,一般来讲都是中小规模企业。
  像养孩子一样的模式就不可能将企业扩大,如果企业要扩大规模,就一定要引入外来的资金和股东(例如私募股权基金、骨干员工持股、上市等),就要制定企业的规范,形成职业经理人的团队,企业家需要从细节中解脱出来,更多地专注于企业的战略发展;也可以上升到资本经营和资产优化的高度,将企业或资产出售和并购,建立像养猪场一样的企业集团。
  在一个企业集团中,一定要有一个企业像一只母猪,当其他分立或初创的企业成立时,需要母猪喂奶,注入资金、资源和人才,逐渐养大,反哺集团。

  别太把企业当成自己的
  “企业”两字,对很多创业者而言,几乎就是涵盖全部梦想和家园的所在,那种对企业发自内心的关爱是多数局外人无法理解的。
  当年,我离开亲手参与创建并为之奋斗多年的吉通山西省分公司(电信运营企业)时,出门一瞬间,记忆力仿佛被激活,我能回忆起曾经的一路艰辛、欢笑、压力和忧伤,酸甜苦辣,百感交集。进电梯前,我抬头看了一眼对面墙上的“吉通”铭牌,自己还清晰地记着当初挂上时的那一幕幕情景,好象就是刚才发生的事,如今却转眼就将告别,以后或许再难一见。电梯门关闭,我也闭上眼,虽然我能问心无愧地坦然微笑而去,但是那种难以割舍的心情却绝不是三言两语所能表达的。
  我没和任何同事告别过,我担心自己和大家都难以承受,所以我很早就和员工尤其是干部渐渐地交底,我的意思很清楚:“别太把企业当成自己的。”
  在国企,我自笑是黑板上的干部,纵使再如何的意气风发,最后也是枉然,粉笔擦一抹,就免职了,长箭头一划,就调离了,所以一定要有平常心。
  在私企,我自认不论自己的股份多少、职务大小,也是和所有员工一样,日出而作,日落而未必息地努力奉献着,凭借的就是责任心、上进心和事业心,而不是被物欲所驱动。顶佳的常用语是“我们”,不是“我”,因为公司从我起的所有人都首先需要明白企业不仅是股东的,也是员工和客户的,更是全社会的,我们无非是在代替社会来全力操办而已,无非是能力大或小,操作的盘子大或小的问题而已,所以一定要有平常心。
  很多印刷人创业,追求无限的“大”、无限的“强”。在我看来,也对,也不对。一方面,干企业,需要有那种十年磨一剑、咬定青山不放松的恒心,没一股狠劲,也难成事,投机心态是既不利于企业发展也不利于个人发展的;另一方面,也要有能在关键转折点上敢于大进大出、纵横捭阖的勇气,不能过于自负甚至固步自封、闭关自守,只知进,不知退,那么企业越大,则风险往往也越大。这两者的距离其实就是“度”的问题,不执着不行,过于执着也不行。对企业的未来,当“猪”养、就为多卖几个钱不行,当“孩子”养、永远舍不得、离不开也不行。
  在我们现在和一些国有印刷企业的合资洽谈中,我同样也能深深地从对方那里体会到自己曾经的心态,许多领导者、干部、员工对企业的感情非常深厚,其实我何尝不是感同身受?
  我想,最简单的办法是把目的和手段区别清楚。对人生和社会而言,企业就只是手段和过程,绝对不是终极目标,真正理智的选择是不排斥任何选择,因时而动,因势而动,与时俱进。哪怕有朝一日,我自己退出舞台中心,不再是主角,而为志同道合者做配角,甚至做观众,也一样会全力地协助或真心地祝福企业有更好的前途。
  企业如人,生老病死都是正常。顺境中,我们不用太乐观;逆境中,我们也不必太消沉。
  企业如人,需要家人和朋友,需要学会分享和分担,学会用更开放的胸怀去迎接未来,阳光才会更灿烂。
  世上有很多事,根本就不是你我个人可以掌控的,所以要学会顺应,把心放平,以出世之心做入世之事,我们才能更加地自信和从容,那么人生或许更幸福,事业或许更成功。


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