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葛大崇:标准化,降低成本之利器

时间:2008-12-17 12:47:10来源:科印传媒《印刷经理人》作者:葛大崇

  标准化起码有3层要求:确定标准化的结果,设定标准的控制程序,达到符合条件的标准的输入

  几年前我看过一部电影,片名是《这个杀手不太冷》。片中的杀手非常厉害,10个警察站在他面前,他竟然可以视若无人。他带了一个徒弟,是个女孩。有一天他问女孩,“在杀手这个行当里,什么是最高级的课程?”女孩认为拿阻击步枪一枪打到别人的脑袋,就是最高级的课程。但杀手对他的弟子说:“对于杀手,最高级的课程是一把短刀,是一个你随手可以拿到的东西。如果你能把它用到极致,你就是一个真正的高手。”我把这句话当作自己的座右铭。通常做研究的时候,也常常去找“随手可以拿到的东西”是什么。
  我们今天的话题从60年前的一段往事说起,这段往事说的并不是一把刀,而是一个很大的武器。1945年8月6日,一颗原子弹在广岛爆炸了,几分钟内死掉了8万多人。旷日持久的战争的结束,其实跟这颗原子弹有很大的关系。在此之前,从1944年6月~1945年8月,盟军在日本本土共计投下了16万吨炸药,进行了81次大规模的轰炸,日本的有生力量基本上被摧毁,但尽管如此,日本人没有投降。
  日本为什么投降?当时盟军参谋本部算过一笔账,如果不动用原子弹,杀进日本本土,盟军死伤按最保守的估计要15万人,日本最少要死伤30万人。两方面相加45万人,但广岛加上长崎的原子弹,死伤20万人出头。战争其实也是成本的一个比拼,日本人知道在成本上敌不过美国人了,所以他们宣布投降。这是明智的!我们说,你采用最先进的武器,在降低成本上可以立竿见影。但是,不是每个人都拥有这样的武器。一是因为实力,二是你有没有能力去掌握这个武器。 
  我们再来看一个例子。冷战时期,美国和前苏联在太空展开激烈竞争。他们都遇到了一个问题,因为没有重力,水笔在太空上写不出字来。美国不愧是世界上创新能力最强的国家,他们迅速启动了一个专家小组,拨款上百万美金进行研究,很快解决了这个问题。苏联人的方法是什么?很巧妙,改用铅笔。所以,像太空笔这样的先进武器,大家注意,它是双面刃,用得不好,也有可能会伤到自己。这一点在我们印刷行业是有先例的:比如说某一种装备,虽然投资分析报告说它回报会非常好,会让你取得如何丰厚的收益,但当你拿到这个报告的时候,你要去审视,因为稍不留神,你可能会伤到自己。
  我在这里更想说的是,经理人值得一生去打磨的兵器是标准化。因为它不需要太高的成本,但可以强身健体,持续改善你的企业。但标准化这个话题讲了好多年,到今天为止,我想每个人对它的理解都是不一样的。
  我们来看一个案例。有一次我的学生打电话给我,他在浙江一家印刷企业做经理,他碰到一个什么问题呢?1个月前,他们用1台全新的高宝机打了一张样,是一个盒子。1个月之后,客户下单了,但他们追不到原来的样了。问题可能出在什么地方?油墨跟以前一样,环境温度跟以前一样,操作的人也没有变化。最后查出来是润版液,他们重新做了一个检查,发现润版液不完全相同。
  在这个案例中,什么是标准化?润版液是否应该标准化?又为什么没有去做标准化?我想问一下这位先生,如果在你的企业中碰到这样的问题,你怎么办?
  我不在印刷企业工作,但是我比较喜欢印刷这个行业。国内有很多优秀的企业对润版液管理得很好,我比较熟悉的是雅昌。5年前,雅昌有专人管理润版液,去做系统的数据记录。到今天,对润版液的记录有了更先进的手段,有了自动记录与自动显示功能。但是,我们不能完全相信机器,还是要去做人工抽查。我理解,标准化就是数据工作,通过日常数据记录,确定适合自己的标准数据。我不知道这个回答你们能不能满意。谢谢。
  我不很满意!谢谢你,你的想法和说法代表了绝大多数人的想法和说法,他们都认为标准化就是一些数据。但是,为什么很多企业有数据,但一查总是有问题?
  所以,数据只是标准化的一个结果。要得到这个结果,还需要一个过程,一个动作。你得靠一个标准化的动作才能产生一个标准化的结果。
  下面我们来谈标准化的动作,这涉及到标准化的管理。管理是什么?我很欣赏一个美国人的说法:管理就是做一个牛仔。西部牛仔赶着几百头甚至几千头牛出发,忽然间有一匹头牛带领几十头牛偏离了轨道。这个牛仔就要马上把头牛赶到既定的方向,让它回到正轨。如果头牛已经偏离了轨道,但牛仔没有去管,这是什么?这就是失控。
  所以,标准化的管理需要落地,需要标准化的程序设计。我相信,这是中国印刷企业当前最缺少的一样东西。大约在1个月之前,我去了上海烟草包装印刷有限公司,他们正在做SOP,就是在做标准作业流程。每个作业步骤该怎么做,需要什么工具、什么材料,需要在什么环境下操作,都要规定得很仔细。还有问题的处理,这个步骤通常会碰到什么问题,应该采取怎样的措施,都要详细地列明,这才是标准化。我相信在座的企业基本上都通过了ISO9000,拿得出很漂亮的程序文件,但缺的是什么?缺的正是刚才讲的那些东西,但正是这些东西,才是企业竞争的核心。
  但有了标准作业流程仍然不够。我再讲一个例子。一次宁波的一家企业,向我咨询困扰他们很久的一个问题。她讲客户的纸张很差,掉粉掉得很厉害,问我能用什么办法,让他们一样印得很好。我一下子就楞住了,我没办法去回答这个问题。这是整个行业的一个悲哀,直到今天这种现状都没有改变。
  再讲我自己的一个亲身经历。有一年我参加培训,来培训的德国专家说,在欧洲有很多油墨,根本就是不符合标准的。但是这些油墨拿到中国内地来,随便卖。为什么?因为我们中国人根本不检查这些东西,只要是进口的,就认为是好的,没有标准。所以我再问,标准化是什么?标准化是否还要有一个标准的条件,或者说标准的输入?
  这样看起来,标准化起码有3层要求。首先,要确定标准的结果是什么,这样才能测算偏差是多少。其次,要设定标准的动作,或者说标准的控制程序。当那头牛跑出你的方向,或者说偏离了轨道的时候,要及时地把它拉回来,这就是控制的艺术。其三,要有符合条件的标准的输入。因为输入是垃圾,输出就一定是垃圾。这3点,是做标准化最基本的3个东西。
  为什么说标准化是值得经理人用一生去打磨的兵器呢?因为前面所说的标准化的3层要求,需要系统的管理体系去实现它,包括标准的库存、标准的工作方法等等,它将带来稳定的品质,大家注意,我并没有说它一定是高品质,但它是客户可以接受的品质,是稳定的品质。因为标准化,你就可以实现高效的生产。通过这样的方式来降低成本,是一种良性的循环。
  关于标准的工作方法,我这里再给大家看一样东西。这是丰田的作业指导书,它做得非常精细。它不仅规定了每一步怎样去做,而且对每一个动作进行了时间分解,所有的动作做完之后需要1分54秒。在座的各位,你们哪一个可以说,从你们工厂版房拿一张版到印刷车间是几秒钟?说不上来吧,坦率地说,我也说不上来。因为我们都没做过这样的事情,我们都还停留在一个很粗犷的管理模式当中。
  1953年的时候,美国福特公司一天生产出来的汽车,丰田30天也生产不出来,对福特,丰田只能仰视。但在21世纪的今天,福特在亏本,通用汽车在亏本,但丰田在赚钱。丰田靠什么赚钱?靠的就是一秒一秒去算,靠的就是干毛巾也要拧出最后一滴水的精神。在座的各位,我们算过吗?恐怕还没有人这样精细地算过。但我相信,我们的下一个机会,就在“算”这个动作。如果我们“算”,我想,一切还来得及,否则可能真的没有机会了。
  如果说标准化是经典力学,丰田生产方式是量子力学,那么先做好短刀,再研究原子弹。


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