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中国印刷集团的多点突围

时间:2009-04-20 13:41:17来源:科印传媒《印刷经理人》作者:王丽杰

  对国有印刷企业来讲,它们所经历的“经营冬天”,甚至更早于此次波及全球的金融危机。体制的桎梏,冗员的负担,理念的滞后,都使曾经辉煌的国有新华系列集体进入了发展的缓慢期。也正是这种生存的困境,促使其中的锐意前行者绝地反击,寻找突围的路径。本文中,中国印刷集团公司的探索或许能给我们以启示。

  走入数字印刷
  中国印刷集团公司2003年挂牌成立,由中国印刷总公司、中国印刷科学技术研究所、中国印刷物资总公司3家企事业单位整合而成,其主体业务之一,是传统的书刊印刷业务,而这正是国内印刷领域竞争最为激烈的“红海”。寻找新业务方向,探索新商业模式,是集团发展的战略方向之一。
  “2005年2月,我们开始考察数字印刷项目,”集团副总经理高福成介绍,数字印刷项目由集团的全资子公司—中国印刷总公司投资,总公司成熟的生产管理经验、领先的印刷工艺水平、多年积累起来的品牌效应,为数字印刷项目提供了高起点发展的平台,而数字印刷项目也保持着快速推进的节奏:
  2006年5月,中国印刷总公司数字快印中心(简称中印快印)挂牌成立;
  2006年8月,第一台iGen3数字印刷机到位;
  2006年10月,中印快印试营业;
  2007年1月,中印快印正式营业;
  2008年6月,引进第二台iGen3,扩充生产基地,形成“前店后厂”的经营模式。“前店”主要处理零散、小批量活件,“后厂”主要承接大客户业务和涉密业务。
  到2008年底,中印快印已拥有员工70余人,每月彩色印量20余万印,黑白印量突破百万印,全年经营额740余万元,与包括政府机关、中央企业、金融单位在内的200多家客户签订了长期业务协议,成为北京市单店规模最大的快印企业。
  相比社会上形形色色的数字快印企业,中印快印的快速成长,无疑借势于国企背景。“比如招投标,2007年我们就拿到了资格,成为2007~2009年度北京市政府采购定点印刷单位,很多快印企业连这个资格都拿不到,进不了这个圈子,”中印快印总经理杨信伟介绍,在2008全年经营额中,招投标项目占比为百分之二三十,这在快印企业中是相当高的比例。
  与母公司借势发展,还体现在其他方面。“中国印刷总公司有很强的设计、印前力量,集团内也有很强的传统印刷能力,我们的很多政府、金融单位客户,希望得到一揽子服务,在这方面,我们和兄弟单位联合所形成的竞争优势是无可比拟的。”
  良好的出身,并不意味着成功的必然。一流设备、专业团队、高效率机制之外,服务理念与经营思路也至关重要。中印快印在创建之初就创造性地提出了“4×7×24”的服务理念,即标准印件4小时完成,一周7天都可以接受订单、发货,全天24小时提供专业快印服务。
  在全方位服务之外推出个性化产品,寻找新盈利点,也是中印快印寻求快速发展的重点方向。2007年12月,中印快印推出个性化台历,市场表现出很大需求,当年即达到了四五千本的印量,2008年这一产品已扩展到2万余本,业务发展趋势良好。除个性化台历外,个性化的餐桌卡、餐券,毕业纪念册、画册等,都已是中印快印陆续推出的成熟产品。“产品化业务已占总业务量的10%左右,而其所占利润,还要远高出这一比例,”杨信伟不无自豪。
  不仅产品化业务,从传统书刊印制企业脱胎而生的数字快印项目,其投资回报也远远超出了母体。“中印快印的投资,2年接近1000万元,预计投资回收期3~4年,”杨信伟分析,从利润情况来看,快印中心10%左右的利润率,也远远高于传统印刷。
  正式营业刚刚进入第三年,中印快印承担的发展使命依然艰巨,但其发展前景也依然令人憧憬。“2009年,中印快印预计实现营业额800万元,继续在政府机关、金融、邮政系统开拓高端商务印刷市场,”杨信伟介绍道,“但单店持续扩张的动能有限,我们希望能走到连锁经营,在北京和重点城市继续布局。”

  细节中的生命力
  中国印刷集团公司有大大小小十余家生产单位,在这些企业中,并不是最大、也并非最强,且偏于一隅的文字603厂(简称603厂),却在2008年拿出扎实的成绩单:
  主营业务收入3837万元,同比增长9.26%;
  利润总额134万元,同比增长672.53%;
  成本费用同比增长5.41%,低于主营业务收入增加幅度,这也是达成利润总额增长的主要原因。
  在正常年景,这个成绩单并不引人注目。但在2008年的金融风暴之下,在同行业务减缩、成本剧增的经营局势之下,这份成绩单就颇有些分量了。
  开源—脚下的功夫
  603厂地处湖北襄樊,这是一家以书刊印刷为主的企业,但在当地,甚至没有一家出版社。“对老客户,我们有固定拜访制度,”603厂的张忠灵总经理介绍,“1年4次,领导班子带队,市场人员和生产人员都去。”固定拜访一是增加感情;二是了解客户需求和对印制质量、服务的意见;三是规避风险,明晰客户的经营状况。勤拜访,勤跟单,使老客户在603厂的订单量不断增加。
  对新客户,603厂也下的是勤走访、细服务的苦功夫。2008年,603厂开发了10家新客户,业务范围辐射到华北、华中甚至华南地区,新客户订单占当年业务量近15%。
  “到2008年底,603厂已经与多家新老客户签订了合同,印装任务已安排至2009年底,”张忠灵介绍,重视开源,使603厂的业务量很饱满。
  服务—由粗放到精细
  能使新老客户保持忠诚度,持续下单,除了过硬的印制质量,细致到位的服务也必不可少,这其中,服务的好坏更多地体现在细节之中。
  比如发货环节。2008年,603厂制定了发书跟踪服务制度。把每天所发书刊数量、承运司机电话、客户要求到货时间等及时登记在册,督促承运商与客户做好沟通交流,以确保在客户规定的时间内交货和保证承运途中的安全。
  成本—抽样与分析
  目前在国内很多印刷企业,逐单进行成本分析还很困难,数据失真,直接导致成本控制的粗放状态。603厂在信息化管理手段尚不完备的情况下,采用抽样方法部分解决这一难题。他们采取“作业成本法”,对每一客户某一订单抽样,按其工艺需求,逐项结算发生成本,估算出订单中每一本书的边际贡献率,通过对比分析,减少对非增值成本的投入。
  人员—减员与增效
  2008年是实施劳动合同法的第一年,人工成本的大幅度上升,是困扰多数印刷企业的难题。而在603厂,虽然平均人工成本增加了20%多,但总人工成本却在减少。“主要措施是精简机构,合并职能,从而减少人员,”张忠灵介绍,人员减少、一人多岗后,还带来了另一个好处—有效减少中间环节,办事效率大幅度提高。
  采购—由招投标到竞拍
  印刷企业的成本控制,涉及人员、物资、设备各个方面,遍布从印前到印后的各个环节。挖潜的空间,也由此变得处处有门道,聚沙可成塔。
  我们来看看603厂在废纸处理上动的心思。“2008年初,我们将废纸边料收购权由招投标改为拍卖形式,当年废纸边、废边料比2007年增收近50%,”说起招投标与拍卖两种形式的区别,张忠灵指出虽然操作程序差不多,但操作艺术大不相同,“招投标是一次性报价,对甲乙双方来讲都是一次性机会;但拍卖可以根据现场情况灵活掌握,如果竞价踊跃,对印刷企业非常有利。”
  细细去看603厂的点滴措施,没有大手笔的设备引进,没有惊心动魄的市场突破,但注重细节,持续改进,同样可以使一个老国企走出困境,甚至收获可观的增长。

  不过,603厂的发展步调,也即将从渐进式走到跨越式。集团副总经理高福成介绍,603厂目前正在襄樊开发区新建厂区,100亩土地,3万多平方米厂房面积,计划2009年竣工投产。而新厂竣工之时,603厂与襄樊日报社印刷厂的合资项目也会正式启动。届时,603厂的业务领域,将切入报纸印刷范畴。新的发展契机,将使603厂续写新的辉煌。


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