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斯坦小店的故事

时间:2009-09-11 12:26:10来源:科印传媒《印刷经理人》作者:王丽杰

  在美国有一家做零售的斯坦小店,在周边大店的围攻之下,不具备价格优势与货品优势的斯坦小店岌岌可危。情势危急之下,斯坦先生想出了一个办法:所有在店里消费的客户都成为斯坦店的股东,按消费额计投资额,年底分享斯坦店的经营分红。让客户变为股东,让消费者在自己的店里购物,此举不仅留住了客户,而且客户对店内商品价格不再锱铢必较。斯坦店用这种方法发展了上百万的合伙人,而且愈是核心的客户就愈稳定。结果不言自明,斯坦店成功地打败了众多实力强大的对手。

  在商品经济社会,销售是企业的命脉。如何发展、巩固与客户的关系,自是企业殚精竭虑的要务。感情公关、增值服务、技术突破……相比而言,斯坦小店的方法更智慧,也更有效。确实,还有什么比资本纽带与客户的联系更紧密?还有什么比利益共担更让客户牵肠挂肚?

  将客户变为股东,将“我的”变成“我们的”,这项商业模式的创新,在印刷业也能找到实践样本。

  曾经以“四千精神”广揽活源、繁荣一方印刷市场的温州,随着营商环境的变化,业务员挂户模式逐渐走入发展困境。以新雅为例,几年前其挂户业务员曾多达五六百人,这支以自由人身份存在的业务大军与企业的关系很松散,既为企业带来大量订单,也为企业发展带来许多不确定因素。为了改善这种情况,新雅出台“强强联合”、“强弱联合”计划,陆续“收编”遍布各地的业务员,请其参股各地的营销分公司。有了新雅的授权,业务员利用新雅的品牌效应,也提高了接单的成功率。

  其实,与客户发展战略合作伙伴关系,甚至以“资产联姻”的方式结成利益共同体,在企业界并不鲜见。但斯坦小店、新雅集团给我们的启示在于,他们并不是仅与少数强势客户“联姻”,以达到锁定客户、稳定渠道的目的;而是以更主动的姿态,借助资本运营手段,去汇集与拓展更分散的销售资源。在这场商业模式的创新实践中,他们是设计者,也是资源的掌控者。

  印刷业作为服务型加工业,活源庞杂、客户分散是其固有特质之一,尤其对于商业印刷企业而言,这种客户结构与斯坦小店有异曲同工之处。悲观者可能会将客源分散视为经营弱项,积极者却能将其视为发展平台。在这个平台之上,吸纳“散客”为股东,收紧利益链条;或者反方向操作,入股客户公司成为其股东,同样可以连结为“一荣俱荣,一损俱损”的利益共同体。

  对个人而言,炒股炒成股东是一种无奈;对企业而言,将客户变成股东却不失为更高层面的取胜之道。危机时代,高效利用和整合资源成为当务之急,也直接决定着在下一轮的经济起飞阶段企业的爆发力量。在这样的关键节点上,重新审视客户资源,重新思考如何整合客户关系,似乎应该尽早纳入印刷企业的战略视野。


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