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他们的组织革命

时间:2015-07-09 09:30:48来源:科印网
  “他山之石,可以攻玉”。大互联网时代,传统制造业大佬纷纷加快创新步伐,看他们如何进行组织革命,激发创新活力。

  海尔大变革

  海尔,中国民族制造业的骄傲,从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球家电知名品牌。互联网发展浪潮下,这家传统制造企业迫不及待地吹响了改革号角。2015年2月6日,海尔集团举行2015年互联网模式创新交互大会。这场面向内部的年会上,海尔董事局主席、首席执行官张瑞敏发表《人人创客,引爆引领》的演讲,阐述海尔集团的战略变革。

  人人创客,是引爆引领的必要条件,也是整个企业变革的一个非常重要的方向:整个企业要从管控型组织变成投资平台,每个人不再是执行者,而是创业者;整个组织,从原来的传统组织变成互联网组织。
  “引爆”改变了过去新产品上市的做法。过去,新产品上市爆发得非常厉害,车排在那里拉货,大家非常高兴。但是,那种新产品爆发,就像放礼花一样,非常绚烂,很快就消失了。“引爆”是要引爆用户流量,要从产品的销量转变为用户的流量,不过,用户流量还不是目的,最后要变成引领。例如,电商就把原来传统的销售完全颠覆了,互联网金融把传统的银行也颠覆了,这才是真正的引领,是完全和别人不一样的。
  海尔要创建两个平台:一个是投资驱动平台,一个是用户付薪平台。所谓投资驱动平台是指,企业不再有各种部门和事业部,通通都要变成创业团队,公司与这些团队只是股东和创业者的关系。海尔的整个组织,要扁平化。
  海尔要变成一个生态圈。从过去的上下级关系变成投资人与创业者的关系;当然,这和普通的投资者还不一样,因为一要负责战略方向正确,二要有一个平台,驱动员工在正确的道路上前进。我们转型的目标,就是要从原来制造产品的加速器变成孵化创客的加速器。
  之前,海尔的薪酬像今天很多国际大公司一样是宽带薪酬。这样做带来的问题就是:员工只盯着职级没有盯着用户。
  海尔用二维点阵图来评估。横轴是“企业价值”,衡量的是诸如销售收入、利润、市场占有率等这些常见指标;纵坐标是“网络价值”,也就是用户价值。过去,一个人卖十万台产品,横轴所代表的指标很高,就可以拿高薪金;现在不行,还要问你卖十万台有多少用户?顾客和企业只是交易关系,交易完成就两清了;用户,则是要从产品还没有出来就要参与,出来之后还要谈体验并迭代。薪酬文化也要改变:原来是企业付薪文化,现在是用户付薪文化,必须要有用户好评和用户超值才可能分享。给用户创造了价值,就有薪金;没有创造用户价值,就没有薪金。



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