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鲁信天一: 以薪酬激励为核心的绩效管理

时间:2017-11-10 08:35:47来源:科印网作者:刘荣珍

  山东鲁信天一印务有限公司成立于1995年,是山东省鲁信投资控股集团的控股企业。该公司主要从事医药包装盒及说明书的印刷加工业务,经过20余年的发展,凭借专业性强、质量稳定、能满足最先进药品机包线过机速度要求等优势,在行业内树立了“鲁信天一印务”的良好品牌。如今鲁信天一年产能达26亿只,成为药包领域的领头军之一。

  2017年4月,GP Club印刷包装经理人俱乐部山东游学团拜访鲁信天一。来到鲁信天一,最直观的感受是,无论走在哪里,总能感受到这家公司积极向上的氛围。大厅两侧的“山东鲁信天一印务有限公司历年星级员工”光荣榜、“山东鲁信天一印务2017年3月份劳动竞赛积分排行榜”赫然醒目,让初来乍到的参观者对这套鲁信天一独创的“劳动积分竞赛和绩效考核激励体系”心生好奇。

  作为一家国企,在改革的道路上,鲁信天一已经成了新先锋。在董事长朱立和看来,“国企有很多好的管理理念值得继承和发展”。据悉,鲁信天一的“劳动积分竞赛和绩效考核激励体系”就是以现代企业管理理论为指导,结合国企传统管理的精髓创建而成的。

  这套体系由11个部分组成,其中包括5大考核模块,即对部门和部门负责人、生产工序、销售岗位、印前岗位、管理岗位进行考核,包含42个考核文件;其次是五大奖励激励模块,包括部门共同适用的、专项的、人文的、劳动环境差的和福利,由11个奖项组成;还要坚持1个奖罚原则,即对较大损失责任的追究。“这套体系2004年12月率先从销售公司和印刷车间开始实行,目的是激励员工。当时先设定了17个星级员工评选,原则是不搞‘矮子里面拔将军’,有就评,没有达到标准的就不评。现在这套体系已经覆盖了所有工序和岗位,星级员工评选也增加到了25个”,同样是在2004年出任鲁信天一总经理的朱立和介绍道。

  十多年来,这套体系帮助鲁信天一改变了企业整体面貌,公司年销售额也从2004年的7000余万元逐渐成长为现在的2.6亿元。它的精髓到底是什么?

  部门考核:横向考核为主,纵向考核为辅。一般来讲,部门考核的方式往往是由上级考核下级,但是鲁信天一并非如此。它是按照工艺流程,以横向考核为主,各个部门可以互相考核。

  以生产部门为例,鲁信天一每周都会举行生产经营调度会,比如分析为什么没有及时完成生产计划,最极端的案例是生产部门提出设备出现故障后维修不及时,维修部门推脱是由于配件采购不及时,而采购部门则推脱是因为财务没付款。针对这种“踢皮球”的现象,鲁信天一将可以体现这个部门的主要指标一一量化,不搞“眉毛胡子一把抓”。“比如采购部门一个月只能发生2次没有及时供应的问题,2次之后无论理由多充分都将被扣分,这样他们就没有条件将责任推脱到上下部门,而是把精力放在解决问题上”,通过这一方法,部门推诿现象大幅减少。

  在鲁信天一,每年都要产生一个先进部门。过去是靠部门间的投票,现在则是通过各部门的最终得分,分数最高者即为优秀部门,该部门的领导自然被评为星级员工。但若该部门出现人身安全、重大设备和质量事故,则一票否决。

  公司每月都会制定一个条形图,每个工序按月累计,根据工序链进行考核,将大家连在一起,如图1。如果两个相关部门在考核中出现分歧,第一步是部门经理间协调,协调不利则交由两个分管领导,仍无法解决的交由总经理最终裁决。

  月积年累和争星挂钩,日积月累同工资挂钩。众所周知,印刷车间是印刷企业的核心。在传统计件得分、按分得钱方式的基础上,鲁信天一增加了新的考核方式。“往常机长一律是24元/分,现在将12名机长分为三档,1~4名工资标准为26元/分,5~8名为24元/分,9~12名为22元/分。每月的1号,12名机长为一个横队,但是到了每月30号就变成了纵队,如图2。得分排名一目了然,根据工资标准这个月每个机长的工资也就算出来了”,朱立和表示。

  值得一提的是,一年12个月,每人都有12次机会,“这个月表现好工资标准就高,表现不好工资自然就低”,这种动态考核的方式极大提高了员工的主观能动性。按照“月积年累和争星挂钩”的原则,根据竞赛的得分情况,12名机长中每年产生一名金星机长,一名银星副机长和一名银星助手。

  奖罚原则:责任链承担,宝塔式分配。如图3所示,两个三角形中,蓝色的倒三角表示出现一项事故时的处罚几率,而红色三角形表示处罚的比率。也就是说,当出现事故时,岗位负责人处罚比率最高,级别越往上处罚递减,总经理最少;但总经理的处罚几率最高,因为发生大事小情总经理都要负责,这就是所谓的“责任链承担,宝塔式分配”。

  奖励制度也是如此。在鲁信天一,管理人员采用“基本工资+绩效工资+福利工资”、生产人员采用“计件工资+福利工资”的模式。绩效工资是公司每月根据部门排名,针对部门领导,对后两名进行处罚,对前两名给予奖励。除此之外,还有一项“季度奖励”,其系数的确定是通过对各部门三个月的积分竞赛总分数进行排名,总积分高的部门,季度奖励系数就高。比如排名第一的部门奖励系数1.15,与靠后部门的0.85,差别很大,这种差距会给部门领导带来不小的压力,但季度排名三个月一洗牌的方式也会给部门带来前进动力。

  在福利工资方面,公司将员工分成六级骨干,采用个人贡献和利益紧密挂钩的方式,将钱用在刀刃上。中层是二级骨干,在鲁信天一,只要员工被评为星级员工,终身享有二级骨干的待遇,这种方式受到员工的强烈认可,为公司培养了一大批业务骨干。而且,在集团各种评优评先进活动中,星级员工享有优先考虑待遇。

  这种考核方式有五个特点:动态、量化、相对公平、团队精神、突出自我管理。所谓动态,是指每个月都可重新洗牌。鲁信天一制定了四项要素,权重分别是质量30分,产量30分,设备保养20分,现场管理20分,也就是所谓的“量化”。这四个要素会根据生产实际情况进行计划,是“要素动态”;另一种是“权重动态”,比如生产淡季时将质量权重从30分上升到40分,产量从30分下降到20分。这种动态调整使得公司生产取得了良好的效果。而且这种量化比投票更为客观,在员工看来,更具公平性。

  所谓团队精神,以三班两运转的方式来看,一个班表现好成为了今年第一,该班机长则为“金星”机长,副机长为“银星”副机长,这样机长和副机长都会获得较高的工资。如此一来,大家就形成了为团队共同努力的氛围,大大提高了员工的主观能动性。

  除此之外,在销售岗位方面,自实行承包办法以来,销售人员无需区域经理的督促,便主动自觉地为公司谋取更多业务。此外,针对客户提出的产品质量客诉问题,如果销售不主动解决,而要等到公司出马,那么处理问题的费用销售人员需要承担50%,公司承担50%。在这种情况下,为了降低自己的损失,销售人员会主动寻求办法解决问题,大大提高了效率,提升了客户满意度。

  毋庸置疑,这种个人贡献和利益紧密挂钩的考核方式给鲁信天一带来了翻天覆地的变化。在去年环境不景气的困难下,天一创下三个新高:相比于2015年的16.8亿只,2016年包装盒产量跃升到18.5亿只;公司销售额上升到2.6亿元;员工个人收入也大幅提高。

  建立自我管理机制。在“以薪酬激励为核心的绩效管理”中,朱立和还特意强调了一个核心—“自我管理”。对员工尤其是90后员工来说,他们的自主性较强,鲁信天一希望为员工营造轻松自主的环境。“取决于公司的发展阶段,目前我们还正处于‘自我管理+制度管理’的阶段”,但朱立和希望,通过一系列规则的过渡,公司能最终实现“自我管理”。

  “实际上,领导不想管,员工也不希望被管,但是为了公司发展,又不得不管”,朱立和解释道。但是为了避免形成抵触、对立的矛盾,公司制定了“四不原则”,即只要不违法纪、不违公司制度、不违程序、不违岗位责任制,员工可以在规则范围内“天高任鸟飞,海阔凭鱼跃”。

  以“争先”为核心的企业文化。现在,鲁信天一已经形成了以“争先”为核心的企业文化,公司制定了《员工职业通道设计和晋升管理办法》,在公司发展的基础上,让员工各展所长。“公司有中层干部20余位,大家不一定非要往中层干部等热门岗位上挤,而且并非所有人都符合中层干部的要求。比如在工匠岗位上表现优秀,被评为了星级员工,待遇并不比中层干部差”,朱立和说。现在鲁信天一形成了“你吹号,我弹琴”的良好配合、争相前进的氛围,也使得员工在自己的岗位上将价值发挥到最大,公司价值得到显著提升。

  将绩效管理做精做细、做到极致,鲁信天一的这一套改革方案让前来参观学习的人纷纷竖起了大拇指。但只有朱立和知道,这一大刀阔斧的改革在实施过程中曾遭遇了多少羁绊和荆棘。不过让朱立和感到骄傲的是,这项改革取得了卓越的成果:鲁信天一“以薪酬激励为核心的绩效管理”获得了山东省第三十次社会科学优秀成果三等奖,被评为“山东省企业管理现代化创新成果一等奖”。果然是“功夫不负有心人”。

  在鲁信天一的星级员工光荣榜上,有这样一段话:“在这里,员工没有身份之分,人人平等。使用看岗位和特长的吻合,分配看贡献,提拔看综合素质和水平。同等条件下星级员工优先,不管员工来自何方,只要进了公司大门,大家就在同一起跑线上,为了实现‘梦想’而展现自己的人生。”让我们祝福鲁信天一,祝福这家脚踏实地“接地气”的企业走向更辉煌的明天!


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