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2016年12月29日，与华为创始人任正非交流对话的内容引发了广泛的关注，交流从姚老师谈他一个朋友新进入一家跨国企业——华为谈起。 姚老师的这位朋友是一位技术专家，他觉得最开心的是，华为对他没有进行硬性的考核，而是让他安心研究。姚老师关注地问道：这样的管理方式，是否会得不到研发结果？ 做出来的是天才，做不出来的是人才 任正非说，在华为，研发创新做出来的是天才，做不出来的是人才。 华为的容错率是很高的，它放手让大家去做，在研究上允许大家犯错误，给予研究人员时间和空间安心去做。假设一个新研究项目能够做出来，那华为就获得了天才；假设一个新研究项目做不出来，华为就得到了人才。因为能够成功的项目非常少，所以做出来的就是天才。而项目失败的研究人员，经历过失败，知道失败的滋味，同时努力过、奋斗过，所以一定可以更好地总结过去，不重复犯错误，继续前进，这正是公司所要得到的人才。 科研本来就是试错的过程，没有试错，哪会有创新？创新本来就是不容易的事情，如果每次创新都会成功，那也就不是创新了。所以，能够创新成功的项目本身就少之又少，研究人员一旦成功也就可以称为天才了。我们鼓励创新，就要接纳创新失败，如果一旦失败或者犯错，就淘汰并给其贴上标签，那么就不会有人敢去创新。华为会包容创新上的失败，不会因为失败而否定大家。 金钱变知识，知识变金钱 如果宽容失败，是否在创新上的尝试太过发散呢？任先生回答说不会。华为是一家有战略耐心的公司，所有的创新和尝试，都是在主航道上做出的选择，由战略做出界定。所有创新项目的选择，已经通过战略做出筛选。任先生将张开的双手慢慢收拢，做一个形象的比喻就是把所有的信息广泛纳入到战略框架下，然后筛选出与战略相适应的项目。这些筛选出来的项目才会进入公司创新项目集群中，组合各种资源付诸实施。 这个过程可以用两组数据来说明。据了解，华为2016年研发投入120亿美元，其中30亿美元用于研究创新，涉及2万人，这是一个金钱变知识的过程，即把广泛的信息最终变成与华为公司战略相匹配的知识。其中用于确定性开发90亿美元，涉及6万人，这是一个知识变金钱的过程，即把与战略相关的知识转化为华为的技术与产品，让华为具有持续的市场竞争力和战略上的领先能力。 华为认为，做产品不能投机，必须目光长远，投资一些不能立竿见影的项目；但是也不能漫无目的地投资。例如，华为在2008年就决定投资做一枚芯片（通过华为资料了解到），当时一位高管对团队说：“可能在我的任期内，大家是见不着这枚芯片上市了，但是为了长期竞争力还是要投资。果真，到了2011年年底这枚芯片才研发出来。” 很多企业无法解决短期与长期发展的平衡问题，任正非的“金钱变知识，知识变金钱”的逻辑，可以给大家更好的启发。 发展企业一定要有战略耐心，拒绝机会主义，一定要有长期的投入，不要只关注眼前的竞争。要做到这一点，则需要企业内部形成一种战略共识、长期观念以及价值创造的逻辑。如果企业仅仅考核当期绩效，则很难获得持续的创造力。 人人都是自己的CEO，请有尊严地放手 “有尊严地放手吧！”这是《失控》这本书给予我最大帮助的一句话。 很多时候，我们无法放弃过去的经验和认知，总是认为已经具有的能力是一种核心能力，这本书无疑从一个全新的角度，让我们好好地认知自己与改变的环境。这本约20年前出版的书，在今天互联网行业中得到了出人意料的热烈响应，很大程度上是因为这本书给出了一种暗示：不必困惑于互联网带来的复杂格局，自然界的很多生态系统同样没有自上而下的管理体系，同样可以实现秩序。 2004年，哈佛商学院企业专家马克・英西蒂和罗伊・莱维恩经过10多年的跟踪研究，合著出版了《关键优势：新型商业生态系统对战略、创新和持续性意味着什么》一书，指出同自然界的生态系统一样，商业界也存在着自己独特的生态系统。该思想对企业营销创新进一步产生了积极的刺激作用。 生物学对“共生”的概念是这样描述的：共生是生物在长期进化过程中，逐渐与其他生物走向联合、共同适应复杂多变环境的一种生物与生物之间的相互关系。共生，既具有组织过程的一般特征，又具有共生过程的独特性。它不是共生单元之间的相互排斥，而是相互激励中共同合作进化。 这种合作进化不仅可能产生新的单元形态，而且可能产生共生能量和新的物质结构，表现为共生个体或共生组织的生存能力和增殖能力的提高，体现共生关系的协同作用和创新活动。 但是共生不排斥竞争，它不是自身性质和状态的摒弃，而是通过合作性竞争实现单元之间的相互合作和相互促进。这种竞争是通过共生单元之间功能的重新分工定位与合作实现的。这段阐述，不仅概括了共生作为一种生物现象的本质特征，也对在人类社会生活中解读共生现象，指导共生行为，提供了标准和指针。 日本的稻盛和夫运用阿米巴经营模式，创造了经营上的神话；美国全食超市的发展也给出例证；中国海尔“人人是创客”的组织变革实践，把6万多名员工转变为自动自发的2000多个自主经营体，并使每一个经营体就像一家自主经营的公司，让每个人变成自己的CEO。 这些领先企业的实践表明，今天企业的发展需要遵循“共生”的逻辑，而其带来的核心变化，就是独立个体的价值创造。价值创造在组织管理中是根本性的追求。 组织管理的核心命题是：价值创造、价值评价、价值分配。在大部分的组织管理中，人们之所以关注绩效考核，是缘于把绩效考核等同于价值创造。 在无法界定个人价值、或者组织价值大于个人价值时，绩效考核无疑是一种有效的管理方式。但是同样需要关注的是，绩效并不等同于价值创造，有时候，绩效考核恰恰是扼杀价值创造的手段。 当人们习惯于绩效考核时，往往会满足于静态的工作，满足于完成指标，不会主动与顾客关联，这使得注意力转向了内部而不是外部；更可怕的是，绩效考核会使员工养成满足现状的习惯，没有创新和冒险精神，不愿意做出超值贡献，形成一种非增长型的组织思维惯性。也许在这个意义上，一些企业提出去KPI，是有道理的。 记住，重要的不是绩效考核，重要的是价值创造。 |
