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在现代企业运作中，人力资源部门已经成为一个举足轻重的部门。我们许多国有企业尽管也纷纷将原来的人事劳资部改换门庭，换上了时髦的人力资源部的名称，但换汤不换药，实际上工作职责、在企业的位置并没有发生多少变化，传统业务部门，甚至企业经营者对人力资源新战略持怀疑态度，一个普遍的看法是“懂技术的去做技术，懂业务的去跑业务，那些既不懂技术又不懂业务的就去做人事吧”。这种尴尬的身份和地位不改变，人力资源管理的转型、角色的转换就将是一句空话。 此外，目前许多国有印刷企业人力资源管理部门的角色转换还面临以下困境： 信息技术在企业管理，尤其是人力资源管理中渗透不足，许多企业即便为人力资源部门配备了电脑等设备，仅仅用于一般性事务管理，而没有引进专业的人力资源电子管理系统，人力资源管理部门仍难以从事务性工作中脱身。有的企业建立了企业局域网，并与外部联网，但各级管理者和员工还不习惯通过网络完成传统的管理互动内容，网络在企业管理中的价值没有得到充分发挥。 人力资源专业化管理、咨询的社会支撑体系滞后，承担外包业务的专业公司水平良莠不齐，多数企业的经营者还不习惯于人力资源管理业务的外包，企业内部人力资源管理部门仍需将大量的时间投入人力资源基础工作和行政性事务上，花在战略性规划、管理技术咨询、人力资源发展上的时间和精力少得可怜，这不仅背离了新型人力资源管理的根本目的，而且导致了人力资源管理部门在企业管理中地位的削弱。 人力资源管理人员专业素质普遍偏低，大多数企业没有配备专业的人力资源管理人员，即使有，在工作中也依然是按照传统人事管理模式进行操作，多是做些管档案、收考勤、发工资等日常事务工作。在人力资源管理转型方面，许多中小企业尚未起步，但一些合资、外资等企业已经开始实施战略人力资源管理，在这种两极分化中，部分中小企业经营者认为那些大型企业财大气粗，家大业大，值得那样搞，自己的企业小本经营，“奢华”不起。这种认识转变不过来，中小企业的战略人力资源管理就无法起步。 那么，人力资源管理转型应如何破题呢？以下建议供参考。 “有为”才能“有位”。人力资源管理信息系统的运用将把人力资源管理人员从繁重的事务型工作中解放出来，实现从行政服务主导型向战略顾问主导型转变。同时，利用基于网络的技术来收集、处理人力资源信息能够帮助员工自我表现管理职业生涯所需要的信息，能够更好地促进员工的发展。人力资源管理者首先要提高自身素质，实现自我表现的转型，解决好“有为”与“有位”的关系。企业人力资源管理团队要不断充电，了解和掌握相关专业知识与技能，做学习型现代企业人力资源管理者。要掌握和具备与人力资源管理相适应的智力素质（智商，英文简称“IQ”），包括人力资源管理专业知识以及与之相关的心理测试专业技术、期权方案设计涉及的金融证券知识等；与人力资源管理密切相关的信息处理技术、劳动法律法规等。还要培育和掌握与人力资源管理相适应的非智力素质（情商，英文简称“EQ”）。“非智力因素”概念为美国心理学家亚历山大1935年首次提出，“EQ”则由美国耶鲁大学心理学家彼得·塞拉维和新罕布什尔大学琼·梅耶于1991年首创。在知识经济时代，企业组织结构由金字塔式的刚性管理逐渐柔性化，管理权威的维系越来越难以简单地凭籍权力来实现，管理者的EQ的作用更加突出。其次，要成功实现转型，符合新经济时代的要求，对于技术与资源的运用也是不可缺少的。要着力培育员工能力评估、企业人力资源效率评估、薪酬系统设计等功能性才能，企业内的政治和权力、企业及财务的整体评估、企业组织和工作设计、发展战略和策略联盟等企业人力资源管理才能，提升全员效率的策略、企业文化的构建、多元化的价值观等组织才能。第三，要以精湛的专业知识技能、技巧，宏观的整合能力、良好的策划能力、优秀的协调能力、高度的行动能力、规范化能力、创新意识和能力、高度的意志力以及令人敬服的敬业精神，培育和形成人力资源管理主管独特的影响力、感召力、领导风格等职业魅力。 把握时机，循序推进。首先可以从量人定岗、搭建职位族平台入手，挖掘本企业人力资源潜力。国有企业大多数人员属一配定终身，不利于员工潜能的发挥。要从公司战略出发，根据员工类型，为其规划多条职业发展通道，充分发挥个体优势。其次，要在此基础上逐步推进人力资源流程的全面再造，主要包括完善的组织架构体系，完善的业绩考评体系，公平有效的员工激励体系，内部竞争上岗与以业绩考核为基础的淘汰机制，积极有效的政治思想工作体系等。第三，建立贯彻企业经营管理全过程的绩效管理体系，从事的角度（业绩）直接实现对客户价值的满足，从人的角度（队伍）实现人员总体素质的提升，从“气”的角度（氛围）形成高效的工作文化。 明确角色定位，以渗透方式柔性实现。由于国有企业人事劳资管理习惯长期以来已经根深蒂固，人力资源管理新角色的转换不可能一蹴而就，要根据企业发展阶段和时机，逐步实现和巩固。如为了改变业务部门、经营者对人力资源管理的认识，在角色转换中，要主动了解业务部门的具体业务、发展方向，为其提供管理咨询和人事技术支持，提供建议和解决方案，并通过交流沟通和开设课程，培训并指导业务部门的直线经理，使之能够在日常工作中贯彻人力资源管理观念，逐步精熟地应用各种人力资源管理方法和技巧。为了在员工中树立新型人力资源管理的形象，既要站在企业的角度又要站在员工的角度思考问题，实现企业和员工的双赢；要经常深入员工基层，倾听员工的不满和抱怨，及时向企业反映员工的心态和需要，妥善处理部门之间、员工之间的各种关系，协调在薪资、福利、考核、招聘、培训过程中出现的种种内部矛盾和冲突，着力推动公司内部各种纵向、横向的沟通，增强凝聚力和团队精神，推进企业文化和核心价值观的形成。还要特别注意用好看家本领，随时注意有关人力资源管理档案的建立是否及时、完整，员工资讯是否收集到位，招聘流程是否控制得当，培训、薪资福利、考核、岗位调整是否合理，基本资料的建立、分析，资讯的传输是否准确及时等，继续履行好人力资源部门的传统职责，在招聘、培训、绩效考核、薪资福利、个人职业发展规划、劳动法律、档案管理和相关政府部门行政性事务等领域提供专业支持等。 适当使用一些人力资源管理的外包服务或者咨询服务，保证人力资源管理转型的顺利实现。人力资源外包服务提供商或者专业的咨询公司，一般具有比较成熟的方法和工具与经验丰富的咨询顾问，通过他们的帮助，能够在人力资源管理转型中少走弯路，是新的人力资源管理架构更加顺利、完备。在此过程中，要注意预防和规避外包风险。首先，建立和健全人力资源管理外包运作的操作规范，加强过程管理。其次，要对人力资源管理外包业务进行必要性和可操作性评估，加强对人力资源相关业务外包的可行性分析。第三，人力资源管理者本身一方面要精通战略性和信息化的人力资源管理业务，要及时对人力资源管理外包活动进行监控。 |
