书刊印刷国企变革:调心态应先于调结构

　　沉疴痼疾，透支运作。主要表现有：国有印刷企业运营机制不灵活，不能有效、及时的面对市场变化做出决策，为此失去很多竞争机会，僵化的企业机制不能适应市场竞争的要求，经营方式陈旧落后，缺乏竞争活力；发展历史较长，有素质较高的员工班底和较深厚的文化积淀，但近年来由于效益差、收入低、提前内退等，许多优秀员工谋求第二职业或到龄离开企业，新员工补充较少，优秀文化的传承断档，而主要技术管理骨干年龄偏大，又多数属于在计划经济下成长和成熟起来，书刊印刷企业是计划经济持续最长的行业之一，这些职工对计划经济的制度与习惯根深蒂固，对市场竞争、服务意识、成本控制、效率效益等在思想深处比较淡漠；近年来，印刷工价一路走低，书刊印刷厂承印的主要产品——教材也在招标中一再降低价格，受教育减负、政府招标采购教材影响，一些教材彩色改黑白，教辅大量减少，而同期，原材料、劳动力成本、各种社会保险等却在不断增加，离、退休职工越来越多，历史包袱沉重，又要承担大量提前内退职工的各种费用，致使入不敷出，长期微利艰难运行，甚至亏损运行。

　　士气低落，经营不精。国有书刊印刷企业长期走不出经营困境，职工收入低，在社会上，在家庭中，在亲朋好友的圈子里，都会自觉低人一等，工作的积极性、主动性、创造性都会受到影响，对于成本控制、设备维护、材料消耗等操心不够，甚至漠不关心。而经营者目前仍多维持上级主管部门任命的方式，因为印刷企业效益差，一般来说，系统内其他成员单位的管理精英不愿来，多在印刷企业之间，或者在本企业内部产生，思维模式、经营理念长期“近亲繁殖”，创新不足，思想深处自觉不自觉的带有“当一天和尚撞一天钟”的意识，经营无战略，缺乏现代管理理念和方法，管理粗放，跑冒滴漏随处可见，但熟视无睹，许多中层管理人员没有整体意识，互相之间沟通、配合不足，特别是一些车间管理人员利用“自主权”，克扣职工、粗暴管理，俨然一方诸侯。

　　后劲不足，欲振乏力。近几年，各地纷纷成立出版集团，国有书刊印刷厂多数划入出版集团，或成立印刷集团，国有书刊印刷企业技术改造自身资金不足，又难以像以往那样得到国家大量的资金支持，技改步伐放慢甚至停步不前，而这几年正是继上世纪90年代印刷业向“光与电”飞跃之后，向信息化、数字化、网络化迈进的又一轮革命性技改，三资企业、民营企业争先恐后引进数字印刷、CTP等先进技术，许多国有书刊印刷厂却仍然只能把前些年引进、已经接近报废期的进口机当宝贝。没有先进的设备和技术、工艺，没有创新的产品，没有先进的服务理念，靠什么在市场上去竞争？更为令人担忧的是，社会上大学生遍地都是，但我们一些国有印刷厂却在为难以吸引大学生而发愁，长此下去，将会发生技术人才断档问题。人员年龄结构也不合理，新进人员少，形不成人才永续培养和使用的自然梯次，同时许多企业实行“一刀切”的提前内退办法，技术管理骨干大批离岗，员工中30岁以下青工很少，也没有男55岁、女甚至没有45岁以上的老职工，40-50岁左右的中年人成为员工主要构成部分，这一现象如再持续下去，后果将非常严重。

　　面对危机的避“危”就“机”

　　抱定最后一搏的决心和信心。无论是金融危机，还是出版社“事转企”、退出机制等，对于过有书刊印刷企业来说，并不是挑战的开始，而是一系列挑战的继续。要想从根本上改变国有书刊印刷企业目前经营上的困境，必须要有破釜沉舟的勇气、背水一战的决心、拼死一争的信心。如果再不痛下决心，将会失去咸鱼翻身的最后机会。任何观望、等待、守株待兔的想法和做法，任何侥幸心理，任何幻想，都会动摇军心，贻误战机。

　　减负强体，搭上改革车。长期以来，对书刊印刷业的投资，都有国有控股的要求。但就国有印刷企业来说，如果以目前的状态，想以全部资产吸引战略投资者，基本没有什么吸引力。必须首先对自己进行减负强体，治痼疾，疗沉疴，寻求和战略投资者合作的契合点，用好自身资源。比如，这类国有书刊印刷企业的现在经营场所，一般都位于城市的黄金地段，商业价值极高，如能通过土地置换，在用好国家的改革优惠政策基础上，解决人员负担、职工分流、技术改造、股份制改造等，将是一个有利于长远发展的利好选项。已经有一些企业这样做了，并取得了较好效果，应对其他企业有示范作用。

　　花细功夫培元固基。这其实是一个说滥了的话题，但恰恰是国有印刷企业一直没有得到很好解决的问题。比如说，许多国有书刊企业只知道买最好的设备，引进最先进的技术，但买回来、引进来之后，怎样发挥这些设备和技术的优势，怎样用好这些设备和技术，怎样与其它设备技术进行匹配或配套引进，却做很不到位。以前，国有书刊厂的印刷设备是最先进的，但印出的产品却不是第一流的，三资企业那时的设备不是第一流的，产品却是第一流的。同样一台设备，设备方培训、指导期间，可以印出好产品，“师傅”一走，就不成了。再比如材料消耗标准，与三资、民营企业相比，目前国有书刊厂的消耗标准本身就宽松，但还常常超耗，虽然超耗有处罚，但个人负担小头，企业仍然需要负担大头。出了责任质量事故，造成重大损失或声誉影响，在三资、民营企业，除了严格的赔偿制度，通常要予以辞退或辞职。但国有厂处理起来却很难，损失数额小，全赔也许可以做到，但数额巨大时，就下不了手，只能象征性地处罚，对人的处理本身在国有厂就难，要辞退、辞职就难上加难了。这一个个问题如果还不能得到很好解决，在竞争日益激烈的形势下，不用等别人来打，自己就会把自己拖垮、打败。现在我国有许多国有企业做得很成功，一个重要原因是在基础管理上做得很细、很扎实，并持之以恒。国际上一些百年品牌、跨国巨头，他们的基础管理之细、之严，落实之到位，令人敬服。而我们却常常说得多，做得少；制度订的多，真正落实的少；字面严格，遇到具体事、具体人，常常就会由于各种因素打折扣。励志格言中有一句很有名：“如果不是我们自己打败自己，谁也打不败我们。”对于目前国有书刊印刷企业调正经营心态、走出困境而言，同样适用。