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如何让你设计的薪酬能够真正激发你的员工,印刷厂老板必看!

时间:2018-06-11 10:22:15来源:科印网

  有时候企业为自己的员工多做一点,因此得到的效益却可能放大数倍。

  据相关调查,大多印刷企业在设计薪酬时,首先考虑的是成本问题,然后考虑的是生产人员和销售人员可接受的最低薪酬问题,很少考虑激励问题。也就是说大多数管理者都没有全面考虑过:如何让你设计的薪酬能够真正激发你的员工。

  员工要什么?

  要想设计出好的薪酬制度,你必须了解你的员工为什么而工作、如何才会努力工作。有打工经历的老板,一般会相对了解员工的需求。

  安全感

  员工首先是要有安全感,也就是说薪酬必须能够给他基础的保障,这个保障不一定是薪酬高低问题,比如合约、约定,都会让员工感受到保障,有了保障才能在你这里安心工作。

  有盼头

  也就是如果做的好,应该怎样奖励。而这一点恰恰是很多印刷厂老板所欠缺的。大多数印刷企业都不能给员工以盼头。很多员工在你那里上班可能只是为了谋一份生计,根本没有动力而言。

  适当的压力

  压力可不是用管理来施加压力,而是通过目标来施加压力。正确的做法一定是通过设定目标、达成目标来传导压力的,并且要掌握好这个尺度。

  与努力匹配的回报

  其含义是,你设定的薪酬一定要与要达到的目标相匹配。员工的努力方向和程度只有与薪酬匹配了,他们才愿意努力去做,所以考核要点一定要相应。你不能让员工没有方向,也不能对员工的努力视而不见。

  考核指标尽量量化

  杜绝口头承诺,“什么好好干,干好了怎么怎么样。”什么是干好了?把什么干好了?干到什么程度算是干好了?员工会感觉到忽悠,结果可想而知。

  考虑员工的现实处境

  要考虑实际管理中遇到的问题。比如,员工流动速度过快,则可以使用年终奖、工龄奖来锁定。如果员工年龄比较大,在管理方法上无法改进,则通过目标设定来提高绩效。如果地域性的员工普遍乐于自己创业,可以整合成事业合作伙伴等等。

  要考虑的因素

  在实际的薪酬制定时,重要考虑如下几个因素:

  第一、我需要聘请几个人?

  第二、我希望他们创造多大的业绩?

  第三、我要将哪些生产任务或者哪些市场交给他去做。

  第四、我计划投入多少费用。用于核算薪酬。

  第五、我的期望与目标设定。计划的保底薪酬多少?期望最低完成的任务量多少?如果完成目标任务额,计划奖励多少?

  第六、设定薪酬考核机制。比如,最低目标、考核目标、冲刺目标,将这些数字换算成公式。比如完成最低目标按照3%奖励,完成考核目标按照4%奖励,完成冲刺目标按照5%奖励。

  薪酬设计方法

  薪酬设计应当遵循按劳分配、效率优先,兼顾产品质量、设备维护保养、环境清洁以及公平与可持续发展的原则。

  (一)内部公平性:按照承担的责任大小,需要的知识能力的高低,以及工作性质要求的不同,在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。

  (二)外部竞争性:保持企业在印刷包装行业中薪资福利的竞争性,能够吸引优秀的人才加盟。不能在印刷包装行业中做到最高,但可以做到在印刷包装行业中略高于周边地区同行的平均水平。

  (三)与绩效的相关性:薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关,不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现,实现员工的自我公平,从而最终保证企业整体绩目标的实现。

  (四)激励性:薪酬以增强工资的激励性为导向,通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性;另外,应设计和开放不同薪酬通道,使不同岗位的员工有同等的晋级机会。

  (五)可承受性:确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力,薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度,同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值,保障出资者的利益,实现可持续发展。

  (六)合法性:薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行,不得低于当地最低工资标准。

  (七)可操作性:薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂,使得员工能够理解设计的初衷,从而按照企业的引导规范自己的行为,达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程,操作性才会更强,才有利于迅速推广,同时也便于管理。

  (八)灵活性:企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下,应当及时对薪酬管理体系进行调整,以适应环境的变化和企业发展的要求,这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。

  (九)适应性:薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、印刷包装行业的特点,并能够满足这些因素的要求。

  总之,激励员工的方式非常多,重要的是要摸透需求,遵循原理,根据自身特点,制定出真正适合自己的薪酬激励体系。

  企业之所以业绩不好,是因为员工的动力不足。员工之所以不能像老板一样全力以赴、没日没夜的工作,主要的原因是他不是为自己干,公司的业绩好坏和他没有太大的关系,所以他们根本不关心公司的业绩,而是只关心他自己的工资收入

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