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BAT都在谈“赋能”,这家快印企业这么做!

时间:2019-06-04 09:21:54来源:科印网作者:束永春
  对员工来说,不仅拥有员工的收入,同时具备门店决策权、经营权和所有权,实股注册,让员工把工作当成自己的事业来经营,降低公司管理成本,实现员工自我价值提升。

  对总部管理层来说,不再是严格的监控和机械式的分配任务,而且根据员工的专长、兴趣、企业要解决的问题来进行合理的分配。如果员工能力和岗位需求有差距,总部愿意花更多的时间和培训成本提高员工职业素质,激发员工创造力和创新意识,鼓励他们完成有挑战性的目标,考核重点放在工作过程中的指引和鼓励。

  总部经常把企业战略作为议题与员工一起讨论,去吸取一线员工智慧,让员工有参与感与认同感,打通了员工和决策者双向赋能的渠道。虽然讨论的过程很慢,但执行效果很好。而在没转型之前,企业战略仅仅是核心高管层面的思考,但高管通常因为听不到炮声,被理想绑架,习惯于坐在办公室里发号施令,与一线员工沟通不畅,决策结果往往不被员工认可。虽然决策起来很快,但执行的效果打了折扣。

  人力资源制度转型,一开始总部管理层和一线员工都很不适应。员工不信任公司会真心这么做,管理层也不相信员工具备战略参与的能力。但经过我们的坚持、商学院的耐心宣导,加上前期信任公司的员工的标杆效应,慢慢地全员开始接受并参与。归根结底,这种转型是符合并释放人性的,是让员工能看到清晰的未来的。

  财务机制转型,报表型财务向经营型财务升级

  通过搭建企业相关方的共享平台,员工、同行、客户、供应商都有机会成为公司的股东。多股东的介入,对公司财务规范化和公开化有了进一步的要求。为此,我们把每一个门店、生产部门、总部职能部门都划分为众多的独立核算单元,核算单元之间的协作,支持有偿服务和内部定价,促成内部市场化供应协作体系建立。

  最小化的有市场独立性和生存能力的内部核算单元,在财务体系的支撑下,理清了利润、成本和费用关系,自负盈亏。总部通过赋权和赋能经营,在公司内部不断培养和发现与公司经营理念一致的人才,为企业后续人才梯队建设打下基础。同时实现了千斤重担人人挑,人人头上有指标的经营模式,成就了员工,也减轻了总部管理压力。

  这种方式对财务管理的要求变得更高,报表型财务显然不符合要求,需要升级为管理型财务和经营型财务。他们主要承担的工作有:

  制定各独立单元的财务报表,公示报表,解读报表;

  分析出人均产值、坪效、业务转速、资金周转率、回款率、回报率等现存的问题;

  编制预算和投融资计划,为企业发展提供财务数据支撑;

  为各单元的发展提供筹钱、省钱、分钱、生钱的资金流配置建议。

  一开始的单元划分难度很大,有些单元原先就是成本中心,推向市场很难生存。比如总部,前期只能靠收取门店服务费或股东的“抗亏”艰难维持,但随着门店数量的增加和总部增值服务能力的提高,冲破盈亏平衡线后,“成本中心”才能转化为“利润中心”。

  总部职能部门

  商学院——解决人的问题(选育留用)

  财务部——解决钱的问题(筹钱、省钱、分钱、省钱)

  运营部——解决模式复制的问题(制定连锁小总部、生产中心和门店实施方案)

  IT部——解决效率的问题(信息流支持和效率提升)

  供应链——解决产品的问题(多品类优质单品的柔性供应)

  增值服务举例:

  商学院可帮同行代招聘和培训,收取相关费用;

  财务部可帮同行代记账,收取记账费用;

  运营部可帮同行提升绩效,收取咨询费用;

  IT部可帮同行升级软硬件,收取升级费;

  供应链可帮同行提供产品,获得厂家返利等。


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