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通过增加合作粘性，
促进供应链融合共赢 据笔者了解，压在承印企业的三座大山：一是工价低、账期长;二是纸张及成品免费占用厂存面积大、时间长，零头纸不管;三是没有印制计划，发印后都要求加急。出版单位和承印企业因是合作的双方，也非甲方乙方，产能紧张时，二者关系也可颠倒，所以笔者更喜欢称之为合作伙伴。 关于工价账期的事宜，笔者认为都是企业行为，遵从市场原则，双方协商找到认同点，有合同约束，按合同约定执行。 关于占用库存及零头纸，更多体现出版单位的管理水平，如果纸张及成品库存时间长、周转差，占用的是大量的资金，一是资金成本很高，二是可能导致报废的损失，需引起出版单位的高度重视，当然因纸张价格暴涨进行的短期囤货另当别论;另适当的仓储补贴也是一个可供考虑的方式，而关于零头纸，一定要及时清掉，先进先出，一种纸只产生一个零头，减少开本种类、增加纸张的通用性都是可考虑的方式，而且零头纸长期存储管理成本可能都大于实物价值，建议如短期没法使用，可公开销售或与印厂更换纸张等方式将残存盘活。 关于计划性，需出版单位在做预算时就将出版计划做出，当然计划也会因作者写稿等原因出现临时变化，但需有一个计划准确率，源头抓好了，后面的印制计划、承印企业的生产计划都可随之启动。 对于重印产品，有历史销量参考，计划性更强一些，此部分产品可考虑均衡供货，平缓生产高峰期。对于常销产品或加工周期较长的产品，应提前与发行部门沟通，做好安全库存，淡季可适当备货，均衡供货，一是避免生产高峰期供货周期较长;二是均衡承印企业淡季产能，也能使其旺季时优先保障本出版单位的供货，达到共赢。 传统业务与IT的结合，提高效率 出版单位可探索数字化管控，搭建信息数据平台，将出版发行工作数字化，以数字为基础进行计划与管控，实施分享机制，根据数字化预警，合理调配供应商。同时可将ERP系统进行对接，将出版单位委托工单直接转化为印制企业的生产信息单，减少因信息的多次录入而导致的效率低下甚至信息传递失真。出版单位一定要提供标准化可供印刷的PDF文件，以避免文件不规范化而导致的返工、流程倒置，打乱各环节的计划，增加文件管理的难度。 此外，出版单位考虑可否减少蓝纸、毛样等确认次数，这样可避免因等待而导致的停工，尤其是付印后的修改。出版单位可根据提供的纸样、与纸样完全一致的标准化PDF作为成品的验收依据。虽然现在出版单位社会效益考核对内容质量、印装质量有更明确的要求，我们不容忽视，但我们需评价多次确认的作用与意义，明确每个环节确认的要点与职责。 立足传统业务，积极关注业态新进展 关注按需出版印刷的实施 国外有“亚马逊-闪电公司”的按需出版模式，国内“京东-虎彩公司”等也在积极推动，同时行业主管单位也在给予试点政策支持，解决断版图书的读者购买需求。 关注数字化生产 出版单位应拥有规范化的标准印刷文件、规范化的业务流程及固化的系统支撑，积极应用CTP、数字印刷的数字化生产方式。值得一提的是，喷墨轮转数字印刷给予出版灵活的印数选择方式，成本合理，对于小批量尤其是加快库存周转方面拥有独特的优势。 关注一书一码 一是追踪溯源、检验真伪、防止窜货;二是要增加一书一码附加资源的价值，让读者愿意使用码来进行真伪验证及享受更多书里没法呈现的配套资源，引导读者成为一种主动行为，这样也更利于出版单位进行大数据分析;三是挖掘数字印刷个性化的优势，将一书一码更好地和数字印刷相结合，相得益彰。 以上为笔者一些不成熟的思考，欢迎交流指正。 作者|外语教学与研究出版社有限责任公司 郑志业 |
