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销售收入从7000万元激增至2.6亿元,鲁信天一的秘密武器大揭秘!

时间:2017-07-13 08:41:33来源:科印网作者:刘荣珍

  山东鲁信天一印务有限公司成立于1995年,是山东省鲁信投资控股集团的控股企业。该公司主要从事医药包装盒及说明书的印刷加工业务,经过20余年的发展,凭借专业性强、质量稳定、能满足最先进药品机包线过机速度要求等优势,在行业内树立了“鲁信天一印务”的良好品牌。如今鲁信天一年产药盒26亿只,成为药包领域的领头军之一。

  2017年4月,GP Club印刷包装经理人俱乐部山东游学团拜访鲁信天一。来到鲁信天一,最直观的感受是,无论走在哪里,总能感受到这家公司积极向上的氛围。大厅两侧的“山东鲁信天一印务有限公司历年星级员工”光荣榜、“山东鲁信天一印务2017年3月份劳动竞赛积分排行榜”赫然醒目,让初来乍到的参观者对这套鲁信天一独创的“劳动积分竞赛和绩效考核激励体系”心生好奇。

  作为一家老国企,在改革的道路上,鲁信天一已经成了新先锋。在董事长朱立和看来,“国企有很多好的管理理念值得继承和发展”。据悉,鲁信天一的“劳动积分竞赛和绩效考核激励体系”就是以现代企业管理理论为指导,结合国企传统管理的精髓创建而成的。

  这套体系由11个部分组成,其中包括5大考核模块,即对部门和部门负责人、生产工序、销售岗位、印前岗位、管理岗位进行考核,包含42个考核文件;其次是五大奖励激励模块,包括部门共同适用的、专项的、人文的、劳动环境差的和福利,由11个奖项组成;还要坚持1个奖罚原则,即对较大损失责任的追究。“这套体系2004年12月率先从销售和印刷车间开始实行,目的是激励员工。当时先设定了17个星级员工评选,原则是不搞‘矮子里面拔将军’,有就评,没有达到标准的就不评。现在这套体系已经覆盖了所有工序,星级员工评选也增加到了25个”,同样是在2004年出任鲁信天一总经理的朱立和介绍道。

  十多年来,这套体系帮助鲁信天一改变了企业整体面貌,公司年销售额也从2004年的7000余万元逐渐成长为现在的2.6亿元。它的精髓到底是什么?

  部门考核:横向考核为主,纵向考核为辅。一般来讲,部门考核的方式往往是由上级考核下级,但是鲁信天一并非如此。它是按照工艺流程,以横向考核为主,各个部门可以互相考核。

  以生产部门为例,鲁信天一每周都会举行生产经营调度会,比如分析为什么没有及时交货,最极端的案例是设备出现故障后维修不及时,此时维修部门会推脱是由于配件采购不及时,而采购部门则推脱是因为财务没付款。针对这种“踢皮球”的现象,鲁信天一将可以体现这个部门的主要指标一一量化,不搞“眉毛胡子一把抓”。“比如采购部门一个月只能发生2次没有及时供应部件的问题,2次之后无论理由多充分都将被扣分,这样他们就没有条件将责任推脱到上下游”,通过这一方法,部门推诿现象大幅减少。

  在鲁信天一,每年都要评出一个优秀部门。过去是靠部门间的投票,现在则是通过各部门的最终得分,分数最高者即为优秀部门,该部门的领导自然被评为星级员工。但若该部门出现重大设备和质量事故,则一票否决。

  公司每月都会制定一个条形图,每个工序按月累计,根据工序链进行考核,将大家连在一起,如图1。如果两个部门在考核中出现分歧,第一步是部门经理间协调,协调不利则交由两个分管领导,仍无法解决的交由总经理最终处理。

  月积年累和争星挂钩,日积月累同工资挂钩。众所周知,印刷车间是印刷企业的核心。改变以往计件得分、按分得钱的方式,鲁信天一采用了新的考核方式。“往常机长一律是24元/分,现在将12名机长分为三档,1~4名工资标准为26元/分,5~8名为24元/分,9~12名为22元/分。每月的1号,12名机长为一个横队,但是到了每月30号就变成了纵队,如图2。得分排名一目了然,根据工资标准这个月每个机长的工资也就算出来了”,朱立和表示。

  值得一提的是,一年12个月,每人都有12次机会,“这个月表现好工资标准就高,表现不好工资自然就低”,这种动态考核的方式极大提高了员工的主观能动性。按照“月积年累和争星挂钩”的原则,根据得分情况,12名机长中每年选出一个金星机长,一个银星机长和一个银星助手。

  奖罚原则:责任链承担,宝塔式分配。如图3所示,两个三角形中,蓝色的倒三角表示出现一项事故时的处罚几率,而红色三角形表示处罚的比率。也就是说,当出现事故时,岗位责任人处罚比率最高,级别越往上处罚递减,总经理最少;但总经理的处罚几率最高,因为发生大事小情总经理都要负责,我们将其称之为“责任链承担,宝塔式分配”。

  奖励制度也是如此。在鲁信天一,管理人员采用“基本工资+绩效工资+福利工资”、生产人员采用“计件工资+福利工资”的模式。绩效工资是公司每月根据部门排名,针对部门领导,对后两名进行处罚,对前两名给予奖励。除此之外,还有一项“季度奖励”,其系数的确定是通过对各部门三个月的积分竞赛总分数进行排名,总积分高的部门,季度奖励系数就高。比如排名第一的部门奖励系数1.15,与靠后部门的0.85,差别很大,这种差距会给部门领导带来不小的压力,但季度排名三个月一洗牌的方式也会给部门带来前进动力。

  在福利工资方面,公司将员工分成六级骨干,采用个人贡献和利益紧密挂钩的方式,将钱用在刀刃上。中层是二级骨干,在鲁信天一,只要员工被评为星级员工,终身享有二级骨干的待遇,这种方式受到员工的强烈认可,为公司培养了一大批业务骨干。而且,在集团各种评优评先进活动中,星级员工享有优先考虑待遇。

  这种考核方式有五个特点:动态、量化、相对公平、团队精神、突出自我管理。所谓动态,是指每个月都可重新洗牌。鲁信天一制定了四项要素,权重分别是质量30分,进度30分,设备保养20分,现场管理20分,也就是所谓的“量化”。这四个要素会根据生产实际情况进行计划,是“要素动态”;另一种是“权重动态”,比如生产淡季时将质量权重从30分上升到40分,进度从30分下降到20分。这种动态调整使得公司生产取得了良好的效果。而且这种量化比投票更为客观,在员工看来,更具公平性。

  所谓团队精神,以三班两运转的方式来看,一个班表现好成为了今年第一,该班机长则为“金星”机长,副机长为“银星”副机长,这样机长和副机长都会获得较高的工资。如此一来,大家就形成了为团队共同努力的氛围,大大提高了员工的主观能动性。


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