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创业第4年,门店股份被低价收购、店长离职……讲讲我的亲身经历!

时间:2020-11-18 08:37:41来源:科印网作者:束永春

  人,是企业经营中最大的变量,能把最大变量控制在最小波动的范围,打造出自己复制容易,别人难以复制的竞争壁垒,这个企业一定能走得更远。

 

  本文通过富丽图对小富即安的员工处理,以点带面,阐述人才梯队的“竞合关系”,破解“以人为本”的激励奥秘,为连锁快印店提升员工动力和人才梯队建设提供了借鉴。

  写在前面的话

  店厂分离、激励机制、开店模式是连锁快印店发展必须要经历的三个阶段,每趟过一个阶段,就意味着企业又前进了一步。

  2014年12月的一个周六,陆洪奔总和我又一次坐在了桂城店办公室,激烈地讨论着关乎店面生死存亡的大事。

  桂城店是大店,曾创造过80万元/月的业绩和不俗的利润。但随之带来的却是:工作强度高,员工流动性大;生产排单困难,客户投诉率居高不下。在欣喜于业绩上升的同时,我们内心忐忑不安。

  “如果不能解决员工流动性大的问题,公司能持续发展吗?”

  “如果不能解决交货准时和品质问题,将会对品牌产生多大影响?”

  “公司存在的意义到底是什么?”

  这些问题一直困扰着我们,眉头紧锁却又迟迟下不了决心。

  这时,店长凌海滨推门而入,满脸疲惫地例行汇报:一个有潜质的年轻储备干部,因处理不了内部关系而申请辞职。

  原本激烈争论的场面,瞬间变得安静。不抽烟的陆总拿起桌面上的一支烟,点着火满满地吸了几口,烟味布满了小办公室。被烟呛了一口的陆总,把剩下大半截的烟狠狠地按在烟缸里,顺手敲了一下桌子:“为长远计,店厂必须分离!

 

  店做接单,厂做加工,说起来简单,做起来难。落到实处,不仅要对客户、设备和员工迁移,还要考虑现有桂城店的人员和店面如何处置

  关闭了是不是有点可惜?

  被同行在原址开店岂不是更尴尬?

  把规模缩小成创业微店?

  谁去干?

  这些问题,在办公室是讨论不出来的。凌店长决定,去听一听员工的意见。


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