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常常“计划赶不上变化”,到底是谁破坏了生产计划?

时间:2019-11-11 17:34:38来源:科印网
  其次,要根据组织与部门的可控资源按“5W3H”来制定计划。说可控资源,包括工人的身体资源,不考虑工人的劳动时间,以为工人的劳动时间可以随意延长是完全错误的“剥削”观点。过份地延长工人的工作时间,会导致工人身体资源受损而离开企业,或怠工,增加管理成本,出现用工不足。

  第三,生产不只是我们在生产,我们的组合件或原材料需要外协生产单位来完成,还要外协单位的计划来支持。若只考虑自己的能力,而不考虑外协单位的能力来“接单而制定计划”那么“计划跟不上变化”也会是常有的事。对外协单位的选择与管理也要纳入计划。

  第四,组织的计划是部门的目的,部门的计划是员工的目的,进行组织计划的分解,而不要只考虑组织利益而不考虑生产者的利益,那样的话,工人利益受损也会“破坏我们的计划”。特别是对时间资源的控制,必须要按每天标准工作时间八小时来测算,而不是自己以为的十个小时或十二个小时。更要考虑法定节假日。

  第五,计划的推动,不只是一个部门的事,而是整个组织推动,甚至于还包括外协单位的有效推动,若出现一个部门计划推动不力,那么整个组织的生产工效就会大大下降。因此,互相跟踪计划推动是非常重要的事。

  第六,生产计划时间资源不是简单的各部门时间资源的相加,还要考虑物流过程所耗用的时间资源、转型号生产需要的时间资源、试验生产需要的时间资源。现场生产“6S管理”需要付出的时间资源。不要以为这些时间资源花费了你老板的钱,而要正确认识只有这些时间成本的付出,我们的企业管理才能达到我们最需要的客户的肯定与合作。

  第七,加强对员工的产前技术培训或辅导、讲解。“工欲善其事,必先利其器”。生产过程中不良品的出现,常常是因为只有技术人员懂得而工人不懂得而造成的。

  第八,生产过程最铁的原则是“三不原则”:不接收不良品,不流送不良品,不生产不良品。若以“赶货”为借口而破坏了这最铁的原则,那么,我们的生产目的不一定能够达得到,甚至于得不偿失。到时,你想将损失转移到工人身上,强逼工人加班加点,工人可能无奈做了,但我们损害了工人的身心,我们的管理就失败了。

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