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精益生产的致命缺陷居然是……

时间:2021-07-03 10:28:08来源:科印网

  招工难、员工流失率高正成为社会和企业日益头痛的劳动力问题,与此同时,精益生产在中国各行业也正如雨后春笋般蓬勃发展,越来越多的企业意识到通过实施精益生产减少库存、缩短周期、降低成本的重要性与迫切性。然而,中国企业在实施精益生产并享受精益生产带来的效益时,却常常面临着员工高流失率下如何应用精益生产的困境。

  从精益生产起源和发展的历程来看,精益生产所有的理念和方法基本上都是基于员工相对稳定基础上的,无论是精益生产应用比较广泛的日本或美国,都未曾真正面对过中国目前如此突出的员工高流失率的问题。可以说,这是一个有中国特色的问题。

  因此,当中国企业开始应用精益生产时,很快就发现,员工的高流失率对精益生产的效果带来很大影响,这些影响主要体现在:

  1.生产线平衡

  精益生产要求生产线的每一个站点按照节拍来平衡生产,员工流失势必对整个产线的平衡产生影响。产前准备工作是精益生产的一项重要工作,而产前培训做的好不好,又是影响生产上线的最大关键。往往培训好员工,在上线时,员工却突然离职,导致整个生产安排出现异常,影响到最终的大货生产。

  2.培训困难

  精益生产线往往对员工有更高的理论和技术的要求,而企业要投入更多的资源来培训新员工,尤其对劳动密集型的企业,对员工的培训工作更为繁重。更为头痛的是,员工刚开始熟悉了解精益的理念、方法和管理的时候,很快又离开了企业,这让众多的精益推行者疲于应付,甚至失去耐心,也是很多企业放弃精益生产的原因之一。

  3.精益企业文化

  员工频繁流失与补充,缺乏企业的归属感和参与度,无法很好地融入精益企业的战略和体系中,精益文化和改善氛围很难建立及延续,很多企业久而久之也就是摆放了一个“U”型而已,并非是真正的精益生产。

  所有这些影响,让精益生产的推行者不得不花更多的时间来解决精益生产如何适应员工高流失率的状况。那我们如何更有效的在这种情况下推动精益生产?

  01

  转变劳动力观念

  在中国,劳动力不再是可以随意挥霍的资源,劳动力已经从过去工厂挑人的买方市场变成工人挑企业的卖方市场,企业要从根本上转变用工观念,把员工当企业最重要的资源,把劳动力看成是长远的、比机器更为重要的固定成本,要使人力资源得到最大的产出!作为企业,要从过去粗放式的管理理念和管理方法转变为以员工为中心的精益化管理,转变短期用工思维,从管理理念、方法、激励、环境、机会、福利等各方面根本上转变劳动力的观念。

  02

  调动员工的参与性与创造性

  精益管理的核心在现场,注重员工参与,要充分调动员工发现问题和解决问题的主动性与能动性,引导和激励员工参与持续改善,通过员工的主动参与,发挥员工的创造性,增强其主人翁感。

  在传统的员工管理中,员工往往被排除在参与改善之外,只是被动地执行改善成果或按照标准文件操作,这影响了精益生产的全面推广和深入发展。

  03

  完善作业标准

  既然员工流失无法避免,那么就要想办法减少员工更换后学习培训的时间。员工流失后,如何让补充上来的新员工尽快熟悉该岗位的作业?其中非常关键的一点就是加强作业的标准化:

  一方面,所有的作业必须标准化并图示化,标准化的要素应该包括所有与该工位相关的信息,比如作业步骤、作业时间、节拍、标准在制品、操作技巧、注意事项、品质要求等等。标准作业及标准文件越完善,新员工学习的速度就越快。试想如果这些要素只是掌握在员工大脑里,那么一旦他们流失,后续员工就无法获取这些信息,或者要花更长的时间去掌握这些要求。

  另一方面,标准化的要求必须清晰、信息要易懂、最佳方式是漫画配图。确保任何一个新员工都能很容易地通过标准化作业指导书明白相关要素的要求和标准。通过标准化作业,使新员工能够以最快的速度掌握该工作的操作,减少损失。在制定作业指导书的同时,必须配备上操作视频,使员工更容易掌握操作方法。

  04

  培养多能工

  培养多能工和全能工,使一人能够操作多台设备或多个工位(至少每个人都能操作上下三个工位),当某些工位的员工流失后,就可以应用这些多能工快速补充空缺,增加生产安排的弹性。面对当前员工高流失率的现实状况,企业必须有计划地实施多能工培训和储备,工厂的多能工越多,覆盖面越大,工厂就有越大的弹性适应人员的增加或减少。企业同时也要建立相应的多能工激励机制,以激励员工多能化的需求和动机。


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