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每一年的年终总结及绩效考核都是主管头痛的时候，如何才能做到考核的公开公平公正，让考核者以及被考核者都能欣然接受，则必须要做好“绩效管理”。 绩效管理的三大重要部分：绩效计划、绩效辅导、绩效考核。主管要好好学习，并且加以活用，才能成为一位“绩效管理”的高手。 很多公司规定每年的年中及年终都要做一次绩效考核，而主管平时非常忙碌，常在交卷前一天才匆匆忙忙将考核表打完。因此很多主管常常仅凭记忆、印象，一夜之间就把部门十几个人一年来的工作表现搞定，这对部属来说，不仅不公平，还非常残忍，虽然有时候主管并无意造成这样的伤害，但却常有“我不杀伯仁，伯仁却因我而死”的遗憾。 符合企业营运需求的“绩效管理”，除了要重视是否达成公司目标外，也要重视员工工作职能的发展，与工作中的学习成长，并依此拟定具体的行动方案；过程中主管还要追踪、辅导、解决问题；而最后的绩效考核，不过是水到渠成，将一年来的工作成绩做一个总结。 一、绩效计划 ——S.M.A.R.T.目标设定，让部属工作很Smart 团队领导人需要先投注大把的时间做好绩效计划，因为唯有领导人先精心的考量、缜密的规划，才能发展出组织未来的蓝图。 进行“绩效计划”时需掌握以下三项原则： 1.目标设定要符合S.M.A.R.T.原则。包括Specific具体的、Measurable可衡量的、Attainable可达成的、Result-oriented以成果为导向的、Time-framed具时间架构的。订定绩效标准时，建议可以以过去的表现做参考，或和同业做比较、和产业做比较。 2.协助部属完成恰当的目标设定。团队成员有时候太好高骛远，会将目标定得太高，根本无法达成，主管可以请部属先试着拟定行动方案，并回顾过去的评估记录，征询别人的看法，再回头设定目标会较客观；如果部属订得太低，可以先请其说明，了解其背后的思考逻辑，并说明他可以达成较高目标的原因，期望他能发挥团队精神，努力达成团队目标。 3.完成书面的行动计划。这是达成绩效目标的关键步骤，且订定清楚的绩效目标，必须让部属参与规划过程，让规划变成他们本身的工作计划，才能让他们全心投入，更愿意和别人合作。 绩效计划的制定： ●设定目标 ●列出绩效期望的大纲 ●发展行动方案 ●可以达成：工作发展、生涯发展、关键绩效指标（KPI） 二、绩效辅导 ——回馈部属要像三餐一样，视需要而定 最恐怖的状况是，主管期初拟好绩效目标后，中间过程不闻不问，等到期末时就要总算帐，这样不仅无助于绩效的提升，还会搞得部门鸡飞狗跳、乌烟瘴气。 过程中最重要的是“绩效辅导”，简单讲就是主管Coaching部属。 首先，主管的“高度期待”就像比马龙（Pygmalion）效应（意即你认为什么，事情就会变成你所认为的那样）。成功的团队领导人要展现对团队成员正面期望的力量，这力量会让部属增强自信，并努力改善品质与生产力，达成个人表现与成就更高的标准。 此外，也可以运用资讯管理系统，记录员工每月、周、日的工作成绩，每天了解部属工作异常的状况，如果有问题，主管要即时了解问题的原因，与部属一起想出改善的方法。 最好的回馈方式是“做得好，要即时奖励，以发挥鼓舞的效果”、“做不好，要马上导正，而不是立刻处罚”。 每个人都需要别人给予回馈，以便让自己了解工作上的表现，有哪些地方做得好，值得继续保持、好还要更好，或哪些做得不好，应该如何改进。团队领导人如果能适时地扮演回馈的角色，团队成员一定可以表现得愈来愈好，自然可以带动整体的团队绩效。 团队领导人回馈的目的，是为了让部属聚焦于“绩效”上，能够激发部属参与，认同工作计划，尤其在改善部属工作问题时，要根据事实与具体行为，并试着由部属提出具体可以改进的方法，进一步要求其实际执行改进方案，并做出承诺。 管理大师肯•布兰佳（Ken Blanchard）曾经说：“绩效回馈是冠军选手的早餐、中餐和晚餐，主管要能适时给予。” 部属如果只是“知道”目标，要达成目标对他来说很痛苦；部属如果“接受”目标，就会全力以赴，如果更进一步让部属“承诺”目标，就会乐在工作。而绩效辅导的目的，是让员工自觉进步感、对自己愈来愈满意，且感到工作变得更有意义，进一步产生工作成就感，让绩效变成是一种激励部属前进的动力。 绩效辅导的管理要决： ●讨论工作进展状况 ●资源的利用及再分配 ●中途纠正及新目标的设定 三、绩效评估 ——就像学校周考、月考、期末考一样 业务目标一经承诺，100%达标只是及格而已，很多主管都希望部属有超水准的演出（Outstanding）。 有个部属达成99.99%，认为自己表现得已经不错了，还跑去向主管邀功，却被主管臭骂一顿说：“你怎么那么糊涂，那么不努力。” 因为目标设定时，明确具体的绩效标准，也仅是“标准”，如果希望表现卓越，就要在平时做好基本功。 考核的目的就是让部属看到自己的表现，并且依表现的好坏，调整下一个动作。 部属如果希望考核能打出好成绩，就要像打保龄球、高尔夫球一样，先做好标准动作，再求更精进的表现。 如果主管能在起初目标设定、设定绩效标准，以及过程中的辅导与沟通，并详细记载员工的行为记录，主管年终绩效考核时，就能水到渠成完成工作。 处理“考核结果”时，主管也要小心细腻。 通常绩效评估会产生三种结果，一是工作绩效如预期的结果，评分落入特优或优者；二是工作绩效虽未达预期，但在可容许范围内，评分落入良或可者；三是工作绩效未达预期的成果甚远，列入劣者。 第三种情况较少，造成因素有时候是主管未有效执行前述相关工作，或员工的表现突然有极大的落差，若非主管本身的问题，主管需要进一步了解个人问题所在，并告知上一层主管，共同寻求解决之道。 最后的评估面谈也非常重要，透过面谈可以让部属了解自己过去一年来的工作表现，以及需要改进的地方。 绩效评估的管理要决： ●准备绩效评估面谈及机制 ●绩效的肯定或回馈 ●纠正及导正并做适当的改进 ●薪资调整 ●培训、调职、轮替、解职、激励 主管善用绩效管理三绝招，可以创造团队高绩效，并且让员工乐在工作，是主管的必修课程。 摘自：《主管都是绩效管理高手》 |
