当前位置:主页 > 名家 > 精英学堂

绩效管理

时间:2009-03-02 16:04:25来源:L.T.Huang的博客作者:黄良典
  每一年的年终总结及绩效考核都是主管头痛的时候,如何才能做到考核的公开公平公正,让考核者以及被考核者都能欣然接受,则必须要做好“绩效管理”。
  绩效管理的三大重要部分:绩效计划、绩效辅导、绩效考核。主管要好好学习,并且加以活用,才能成为一位“绩效管理”的高手。
  很多公司规定每年的年中及年终都要做一次绩效考核,而主管平时非常忙碌,常在交卷前一天才匆匆忙忙将考核表打完。因此很多主管常常仅凭记忆、印象,一夜之间就把部门十几个人一年来的工作表现搞定,这对部属来说,不仅不公平,还非常残忍,虽然有时候主管并无意造成这样的伤害,但却常有“我不杀伯仁,伯仁却因我而死”的遗憾。
  符合企业营运需求的“绩效管理”,除了要重视是否达成公司目标外,也要重视员工工作职能的发展,与工作中的学习成长,并依此拟定具体的行动方案;过程中主管还要追踪、辅导、解决问题;而最后的绩效考核,不过是水到渠成,将一年来的工作成绩做一个总结。

  一、绩效计划
  ——S.M.A.R.T.目标设定,让部属工作很Smart
  团队领导人需要先投注大把的时间做好绩效计划,因为唯有领导人先精心的考量、缜密的规划,才能发展出组织未来的蓝图。
  进行“绩效计划”时需掌握以下三项原则:
  1.目标设定要符合S.M.A.R.T.原则。包括Specific具体的、Measurable可衡量的、Attainable可达成的、Result-oriented以成果为导向的、Time-framed具时间架构的。订定绩效标准时,建议可以以过去的表现做参考,或和同业做比较、和产业做比较。
  2.协助部属完成恰当的目标设定。团队成员有时候太好高骛远,会将目标定得太高,根本无法达成,主管可以请部属先试着拟定行动方案,并回顾过去的评估记录,征询别人的看法,再回头设定目标会较客观;如果部属订得太低,可以先请其说明,了解其背后的思考逻辑,并说明他可以达成较高目标的原因,期望他能发挥团队精神,努力达成团队目标。
  3.完成书面的行动计划。这是达成绩效目标的关键步骤,且订定清楚的绩效目标,必须让部属参与规划过程,让规划变成他们本身的工作计划,才能让他们全心投入,更愿意和别人合作。
绩效计划的制定:
  ●设定目标
  ●列出绩效期望的大纲
  ●发展行动方案
  ●可以达成:工作发展、生涯发展、关键绩效指标(KPI)

  二、绩效辅导
  ——回馈部属要像三餐一样,视需要而定

  最恐怖的状况是,主管期初拟好绩效目标后,中间过程不闻不问,等到期末时就要总算帐,这样不仅无助于绩效的提升,还会搞得部门鸡飞狗跳、乌烟瘴气。
  过程中最重要的是“绩效辅导”,简单讲就是主管Coaching部属。
  首先,主管的“高度期待”就像比马龙(Pygmalion)效应(意即你认为什么,事情就会变成你所认为的那样)。成功的团队领导人要展现对团队成员正面期望的力量,这力量会让部属增强自信,并努力改善品质与生产力,达成个人表现与成就更高的标准。
  此外,也可以运用资讯管理系统,记录员工每月、周、日的工作成绩,每天了解部属工作异常的状况,如果有问题,主管要即时了解问题的原因,与部属一起想出改善的方法。
  最好的回馈方式是“做得好,要即时奖励,以发挥鼓舞的效果”、“做不好,要马上导正,而不是立刻处罚”。
  每个人都需要别人给予回馈,以便让自己了解工作上的表现,有哪些地方做得好,值得继续保持、好还要更好,或哪些做得不好,应该如何改进。团队领导人如果能适时地扮演回馈的角色,团队成员一定可以表现得愈来愈好,自然可以带动整体的团队绩效。
  团队领导人回馈的目的,是为了让部属聚焦于“绩效”上,能够激发部属参与,认同工作计划,尤其在改善部属工作问题时,要根据事实与具体行为,并试着由部属提出具体可以改进的方法,进一步要求其实际执行改进方案,并做出承诺。
  管理大师肯•布兰佳(Ken Blanchard)曾经说:“绩效回馈是冠军选手的早餐、中餐和晚餐,主管要能适时给予。”
  部属如果只是“知道”目标,要达成目标对他来说很痛苦;部属如果“接受”目标,就会全力以赴,如果更进一步让部属“承诺”目标,就会乐在工作。而绩效辅导的目的,是让员工自觉进步感、对自己愈来愈满意,且感到工作变得更有意义,进一步产生工作成就感,让绩效变成是一种激励部属前进的动力。
  绩效辅导的管理要决:
  ●讨论工作进展状况
  ●资源的利用及再分配
  ●中途纠正及新目标的设定

  三、绩效评估
  ——就像学校周考、月考、期末考一样

  业务目标一经承诺,100%达标只是及格而已,很多主管都希望部属有超水准的演出(Outstanding)。
  有个部属达成99.99%,认为自己表现得已经不错了,还跑去向主管邀功,却被主管臭骂一顿说:“你怎么那么糊涂,那么不努力。”
  因为目标设定时,明确具体的绩效标准,也仅是“标准”,如果希望表现卓越,就要在平时做好基本功。
  考核的目的就是让部属看到自己的表现,并且依表现的好坏,调整下一个动作。
  部属如果希望考核能打出好成绩,就要像打保龄球、高尔夫球一样,先做好标准动作,再求更精进的表现。
  如果主管能在起初目标设定、设定绩效标准,以及过程中的辅导与沟通,并详细记载员工的行为记录,主管年终绩效考核时,就能水到渠成完成工作。
  处理“考核结果”时,主管也要小心细腻。
  通常绩效评估会产生三种结果,一是工作绩效如预期的结果,评分落入特优或优者;二是工作绩效虽未达预期,但在可容许范围内,评分落入良或可者;三是工作绩效未达预期的成果甚远,列入劣者。
  第三种情况较少,造成因素有时候是主管未有效执行前述相关工作,或员工的表现突然有极大的落差,若非主管本身的问题,主管需要进一步了解个人问题所在,并告知上一层主管,共同寻求解决之道。
  最后的评估面谈也非常重要,透过面谈可以让部属了解自己过去一年来的工作表现,以及需要改进的地方。    建议主管在面谈时,应掌握以下原则,首先,要根据过去一年中对员工的观察与记录来填写考核表,整体考量部属工作成果、任务、目标达成、发展性工作,并对照先前的计划书,确定是否吻合;其次,也要了解评估表中对员工各种能力的意义与解释;最后建议要根据过去和员工互动的经验决定面谈的方式,最好在轻松愉快的情况下完成。
   绩效评估的管理要决:
  ●准备绩效评估面谈及机制
  ●绩效的肯定或回馈
  ●纠正及导正并做适当的改进
  ●薪资调整
  ●培训、调职、轮替、解职、激励
  主管善用绩效管理三绝招,可以创造团队高绩效,并且让员工乐在工作,是主管的必修课程。

摘自:《主管都是绩效管理高手》
       李宜萍            撰写
       管理杂志       第414期


推荐专题

2019科印游学

科印游学起始于2007年,经过十多年的资源积...[详细]

2019科印传媒活动

以会凝智,以展聚力。...[详细]

2019科印海外游学

科印游学起始于2007年,经过十多年的资源积...[详细]

推荐
  • 资讯
  • 技术
  • 文库
  • 专栏