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一个印刷企业从成立到成长发展，再到成熟要经历一个艰难、痛苦而危险的过程。任何一家印刷企业都会在不同时期遇到各种发展的问题与瓶颈，这些瓶颈往往是企业发展的转涙点，成功突破则可进入更加广阔的发展空间，反之，则可能被残酷的市场淘汰出局，甚至被市场淘汰前自己先垮了来。印刷企业常遇到发展中的瓶颈与问题有哪些？印刷企业应该如何应对与突破呢？笔者有如下浅见。
问题1：“企业文化”缺少
企业在很小的时候，老板掌控企业所有事物，此时老板的思想就可以理解为这个企业的文化，当企业不断扩大，人员增加，老板无法事必躬亲，去掌握每一个细节的时候，企业就该形成自己的文化了。企业文化是企业的灵魂与思想，可以让企业智慧化地自我运转，不会因突发事件或企业中某个关键性人物的离开而使企业无法正常运转。一个优秀的企业文化更可以助企业取得更大，更持久的成功，而一个企业文化核心往往是企业主的思想，其思想基本决定了企业文化的力量与作用。
问题2：“有效授权”困难
中国式的授权有两个前提：第一，我必须认识你；第二，我必须相信你。只有符合这两个前提才能够授权。这两个前提中我必须认识你还很容易，我必须相信你就不好办了！
世界级的优秀企业规模比我们的企业大得多，但却从根本上解决了授权问题。西方企业授权模式的两个前提是：第一，我不必认识你；第二，也不必相信你。比如说你到任何一个麦当劳快餐店去工作，做了很多年，你也可能不认识麦当劳的老板是谁，他也不认识你，但你只要进入麦当劳的管理制度系统，符合麦当劳的任职资格，按照麦当劳的管理体制办事，麦当劳就可以授权给你。
问题3：“有效沟通”不畅
中国企业在“十几个人七八条枪”时沟通是较为顺畅的，但随着公司逐渐发展壮大，变成几百人、几千人甚至上万人时，沟通就容易出现问题。多年来，中国许多企业往往采取单向、垂直的沟通模式，即从上到下，一层一层地向下传递信息，缺乏回路。在绝大部分情况下，企业的沟通多数是通过老总的命令、企业的文件、报告会来实现的。然而这种单向沟通是有很大风险的，因为在单向沟通的过程中，信息往往会迅速地被衰减和扭曲。这种单向沟通模式必须向双向360度的沟通模式转变。
另外，走动式管理（MBWA，Magement By Walking Around）主要是解决企业内部讯息无法充份流通的常见问题，希望藉由MBWA的运作能够将企业主的经营理念立刻化为行动。MBWA并非只局限在办公室内，也不是鼓励经理人“出巡监视”，而是让经理人更为耳聪目明，走入现场倾听员工心声与发掘员工需求。聆听第一线人员的声音才能真正知道顾客在哪儿？顾客需要什么？
问题4：“人治”与“法治”分不清
我们经常听到某公司总经理说：“这年头人心大大地坏了。”为什么？公司制定了许多规章制度，但结果却是“上有政策、下有对策”，好的制度总是无法得以贯彻实施。原因在什么地方呢？就在于我们许多公司总是在“人治人”、“人斗人”的怪圈里运转，靠个人的行为去维系企业的生存，没有真正建立一套法治的系统来管理我们的企业。
问题5：组织扩大，高管能力不足
印刷企业多是由几个人合伙或家族式经营起家的，企业成长壮大后，这些开国元勋多任要职，但这些人因为多是在市场一线出身，科学管理营销能力较弱，导致企业混乱，阻碍了企业发展及市场竞争力，而一些家族企业任人唯亲，弄权挡贤更是企业成长的大患。
出现这样问题时要果断抉择，将不称职的员工调离重要岗位，如果是股东，可采用明升暗降的方法，给其一个不重要的虚职或岗位，而后招聘具有专业能力的职业经理人，制定严谨科学的计效考评体系，注重人才的挖掘与培养等，不要忘记，人才永远是企业发展的根本。
问题6：管理方法“八仙过海”
在我们很多企业里，公司并不缺少管理制度与规范，但却是各部门“八仙过海，各显神通”，没有统一的管理模式与管理系统。我们经常看到的是，同一个公司的不同部门，却有完全不同风格的管理模式，完全不同形式的奖金分配机制，完全不同角度的意见分歧同时存在，当然也就有完全不同的管理效果。很多企业制定制度有随意性，执行制度就有等级性，奖惩制度当然也就有不公性。很多公司都有一个公告板，这个公告板经常是纸片飞扬。这些“公告”的关联性是什么？和以前的相关政策是否冲突？谁去监控？如何执行？如何奖惩？公司没有人知道！而这些朝令夕改、随意制定的规章制度也会像一阵风一样过去，很快被人们遗忘了。
问题7：老板事必躬亲最危险的管理方式
听过一些老板得意地炫耀：自己企业采取扁平化管理模式。所谓的扁平化管理就是所有工作老板都去管。甚至买一个拖布都要老板签字，老板认为这样才放心，这样企业的反应速度才快。其实，恰恰相反，因为一个人的精力是有限的，凡事事必躬亲必然要花很多精力在这些小事中，这样便无暇顾及企业整体的战略发展，导致企业在原地徘徊，甚至出现危机。削减企业管理中不必要的层级是正确的，但必要的层级是可以提高管理效率的，就好像销售管道一样，再怎么扁平化至少也要有一到两个中间环节来管控，企业管理中也是如此。
问题8：“财务管理”忽视
小企业中基本是老板管钱，企业再大一点就设一个出纳和会计，企业再大些，设立了财务部，而这个部门似乎和企业没什么相干，开会中很少见财务经理发言，也很少有老板去征求他们的意见，财务部成了很多企业的“冷宫”只有企业资金出了问题，才急忙找财务部，而到了这个时候公司的损失已经不可避免，甚至是更加严重的问题。我们该以此为鉴，在把主要精力放在市场的同时，关注一下财务问题，比如企业老板要看得懂财务中对企业经营活动影响最大的几个报表资产负债表、损益表、现金流量表、利润分配表。这样可以经常了解、把握企业的资金流向和动态，不至于出现大的偏差。
问题9：印刷企业到底要不要做ISO
九○年代企业间最风行的一件事可能就是ISO的问题。对于一些印刷业而言，因为外国厂商或客户的要求，导入ISO制度是必要的。目前国内辅导ISO的顾问公司因为市场竞价的关系，大多将ISO辅导作业模板化，将「模板化」的ISO作业标准硬生生套到不同的印刷企业，反而引发了许多问题。没有导入ISO制度还好，一导入之后使得工厂的运作大乱。但是在这个竞争的时代，印刷企业不能自我检视改善企业体质，与其他企业竞争又只能处于被挨打的地位。因此，若不想导入ISO制度的印刷企业，可从人事管理制度与薪酬结构着手，以期降低公司的人事成本。再从业务接单、采购、制版、印刷现场管理、生产印刷、后加工、装订、品管、出货等等流程，以标准化或合理化的管理观点，试图降低公司的制造成本或原料进货成本。
问题10：企业内部培训不到位
员工的技能不到位、内部的生产秩序混乱。这些现象的产生都源于岗位素质不达标准，员工的技能水平没有达到实现高质、高效生产的要求，尤其是管理层不具备相应的管理能力来实现管理的效果，致使所设置的岗位没有真正履行相应的职责。建议你的未来想要什么就培训什么。印刷企业应该通过完善的组织架构来设定员工的职能、内部的管理秩序，并针对不同的项目、不同的职能开展针对性的培训，从而满足企业发展的各种需求。
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