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走出“人情化管理”困局

时间:2014-08-09来源:《印刷经理人》作者:邓宏吉

  如今行业法规,印刷行业“强者更强、弱者出局”的形势日益明显,企业在发展的过程中面临种种难题。向管理要效益,让流程制度为生产保驾护航,让数据化管理与执行力保证生产工作结果,自然成为了企业管理者的首选课题。而生产制造中的执行不力票证印刷,随性而为、朝令夕改的人情化管理,成为许多管理者不得不面对的管理困局。印刷市场

  通过笔者多年观察,人情化管理主要呈现为以下几种现象:喷绘机

  一是朝令夕改,高层领导将个人喜好凌驾于企业组织制度之上,致使基层管理人员执行起来步履维艰标准及认证,组织文化陷入混乱,生产任务很难执行到岗、落实到人;金属包装

  二是雷声大、雨点小,口号叫得震天响,一旦牵涉到各方利益或需要资源投入与财务支出时,就不了了之;柯尼卡美能达

  三是奖惩机制不科学包装安全,基层员工多干多被罚、少干则少罚、不干却不罚,致使员工消极怠工、推诿扯皮,生产效率低下,拖拖拉拉,一天到晚都在踢皮球;海德堡

  四是组织执行的力度太弱胶印,对生产流程、管理制度缺少严格的检查稽核,流程制度被束之高阁,成为一纸空文,质量事故多发,市场竞争力被削弱;出版动态

  五是高层对稽核制度支持力度不够印刷包装城,稽核人员为保全自身,采取人情化管理,睁一只眼闭一只眼,使检查流于形式;可变数据印刷

  六是岗位权责不明确、利益分配不合理,组织系统以政治文化、斗争手腕见高低知识产权,而不是以数据、结果、业绩衡量评绩效,擅于投机取巧、溜须拍马的人容易得到提拔,而干实事、说真话的人员不但不会提升,反而成为某些人员爬升的垫脚石。柯达

  长此以往,企业内部声誉在业界受损印刷市场,可持续发展的力量难以得到延续,优秀的人才很难生存。那么,如何破解企业人情化管理的困局?如何让企业的流程制度不再束之高阁?如何让企业的执行、结果成为一种文化,一种习惯?我认为应该主要从以下四方面入手:政府政策及监管

  1.公司总经理、副总方面:以企业文化、组织环境、数据结果、价值导向为工作准则数码印刷印后加工

  一是建立一个公平公正、奖罚分明、利益共享、对事不对人、以结果为导向、以数据和业绩为价值取向的企业运营生态环境;书刊印刷

  二是建立清晰、完善的运营指挥系统、生产控制中枢、组织架构、岗位职责、工作权限、利益分享等长效机制;包装装潢

  三是成立一个以总经理或常务副总等高层级别的制度流程稽核组织,专门对流程、制度进行检查承印材料,其组织要独立于生产系统,职能权限要大于生产总监,以便生产总监或生产副总做出及时、有效的改善与调整;包装装潢

  四是言必行、行必果,遵守流程、尊重制度,企业高层领导者要从自身做起评奖,自我约束、不能凌驾于工作流程、管理制度之上,不能朝令夕改,让下面基层员工无所适从;显影

  五是打破组织中的个人利益链,以壮士断腕的决心、意志,生成积极进取、执行看结果的企业DNA柔印,形成一切以利润、价值、长远发展为导向的组织文化。海德堡

  2.高级总监、中层经理层面:以组织执行、检查、稽核为工作要点数码印刷在中国

  一是形成以业绩为价值导向,以数据为结果的组织文化,一切工作以流程、制度、结果为准则;印刷市场

  二是领导管人、流程管事。生产以流程、制度为中心,生产以外的行政事务,高层总监、中级经理要针对不同的人员进行个性化管理。制度管人流程,管不到人的心里;人性化管人,只有感召力,缺乏约束力;制度化、流程化、人性化三者要合三为一,综合运用;在生产实际事务管理上要充分授权,而在人事行政方面事务上要合理集权包装装潢,及时了解员工的思想状态,以便及时应对、及时调整;机构/组织

  三是在管理制度、生产流程SOP设计上要充分考虑调动员工的工作积极性,以奖励为主,处罚为辅,流程、制度上要明确权、责、利科印报告,并通过表格等方式对流程、制度的执行结果进行检查,公开、公正、透明地公布检查结果,并在第一时间作出相应的处理,绝不要拖拖拉拉;平版印刷

  四是对流程、制度的执行要有风险防范意识,提前做好相应的安排包装物流,对生产过程中的执行要随时跟踪,随时指导,保证任务完成的结果;科印精品调研

  五是有较好的利益共享计划,避免吃大锅饭,要营造多劳多得、少劳少得、不劳走人的组织环境印刷设备,充分激励员工的工作士气,并在生产制程中诚恳的听取有关人员的建议,鼓励或奖励有建设性的意见;印刷配件

  六是管理不要人情化,但可以人性化,不要睁一只眼闭一只眼网络出版,给人感觉不公正的环境会让基层员工极度失望,后续工作开展将带来灾难性的的严重后果,员工的抵触与抗拒将会变得更加强烈;金融危机

  七是牵涉到个人利益的时候,不要讲人情,讲面子政府政策及监管,该批评就批评,该教育就教育,该警告就警告,该处理就处理,但事后可以找当事人谈心裁切,解开其症结,帮助其提升职业素养并引导其职业生涯规划与梳通职业晋升发展通道。质量控制

  3.基层主管、员工方面:组织宣导为主,充分激励并提拔有优秀业绩的人员纸箱纸盒

  一是生产流程、管理制度不能束之高阁,要在车间显眼地方或机台操作台上进行张贴、告示,任何人一看都能一目了然;排版

  二是一周进行不少于4次的强化稽核与检查喷墨印刷,对不执行流程、不执行制度者,当场批评,当场处理;个性化印刷

  三是对能够有效而快速达成优秀业绩人员要进行全厂奖励,对不执行、屡教不改者要坚决打击,毫不手软重组,让全体员工都明确:只有执行,只有结果、只有业绩才是唯一的选择,否则只能淘汰;爱色丽

  四是不找任何借口,不讲任何理由,不讲任何人情CTP,一视同仁,建立公开、透明、公正的组织执行文化,并使其持之以恒。印刷市场

  4.流程、制度方面:严谨、以奖励为主,做好利益分配,不能成为一纸空文富士施乐

  一是流程、制度在制定前要进行充分调研可变数据印刷,充分尊重生产全体基层人员的意见;总论

  二是有制度的,按制度执行,没有制度的,马上进行补充并完善,且进行公示;印刷市场

  三是流程、制度要明确权、责、利书刊印刷,明确并清晰各相关方面的利益分配与共享。秋山国际

  总而言之,要想扭转企业组织执行不力、人情化代替人性化管理的局面,必须做到以下四点:1、企业高层全力推动的态度;2、中层经理打破个人私利者的利益链,做好利益分配与共享;3、对基层员工的业绩及时认可,并充分奖励或激励油墨,听取有建设性的意见;4、流程、制度的合理性、可操作性、可稽核性一定要得到基层员工的理解与支持。扫描

  所有的工作都应该紧紧围绕以上4点展开,勇于变革、未雨绸缪,从企业基业长青的角度与战略发展的高度建立开明、公正的环境,营造以工作结果、业绩为导向的组织执行文化,勇于打破以个人私利为主的利益链纸品包装,才是走出执行不力、人情化管理困局的唯一出路。平版印刷


邓宏吉专栏

总访问量:36187 更新时间:2017-04-07 11:10:46

来自湖南娄底,17年印刷生产一线实战技术管理经验。在鸿兴集团、深圳新协力、虎彩集团、汕头壮丽等中国印刷前10强大型集团工作过,担任过海德堡7色UV机长、印刷主管、印刷经理、精益产线经理、生产厂长、总经理助理等职务;精通UV胶印工艺技术,擅长印刷现场管理;对印刷标准化、数据化管控、精益生产、色彩管理,GMI、G7、逆向上光、先烫后印、3D光栅、标签组合印刷、镭射压印转移等工艺技术有很强的实战应用经验;曾先后服务过世界500强顶级客户,如:索尼、佳能、宝洁、帝亚吉欧、曼秀雷敦、雅诗兰黛;接受过TTT、战略思维、生产总监、领导力模型的培训;对企业宏观战略目标的分解与全局性统筹协调也有一定的经验。尤其是在生产效率提升、品质风险预防与管控等方面有着独到的实战经验,对印刷行业的趋势发展与商业运营管理模式、价值利润链也有自己的理解与看法。在《印刷工业》、《印刷技术》、《印刷经理人》等全国专业期刊杂志发表文章多篇。
电话:15813881358
QQ:437354915

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