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构建印企人才体系金三角,永葆人才强势(识才聘请篇)(上)

时间:2015-12-15来源:科印网作者:邓宏吉
  一、 建立任职资格管理体系出版印刷,明确企业用人标准:------------招聘面试;

  1、严谨面试:------------------“招聘是一场理性的婚姻”。

  惠普公司坚持一个信念:“招聘是一场理性的婚姻”。

  面试小组:3人共同把关(HR经理、用人部门经理、前或后工序经理)

  面试求职者的时候,最好是3个人;跨国集团惠普公司在这方面有比较好的科学招聘流程和制度。惠普认为:任人唯亲是高效组织所必须杜绝的现象。公司内部组织一旦形成了具有裙带关系的利益团体,就会导致公司利益和大众利益受损和团队内部的冲突,内部的监督机制也会失效,进而严重的破坏组织和谐的文化氛围和公平的竞争环境整合,降低组织的效率和竞争力,并且成倍增加管理的难度。因此,要想预先进行防范,就要从流程和制度以及细节上进行把握与遏制。因此,面试小组的成员由与用人部门经理同级别的部门经理组成。这是为什么呢?因为它可以对用人部门形成一种监督和制约网屏,防止近亲繁殖,防止一些溜须拍马、滥竽充数没有真材实料的人进入到企业。
故障分析与排除
  反观很多印刷企业在招聘环节就非常随意,要不就是高层领导直接说了算,要不就是用人部门经理说了算,或者通过一些老乡关系科印精品调研,亲戚关系走后门。久而久之,导致公司内部派系林立,勾心斗角,效率低下,闲人过多字体,而有真材实料、才华出众的人才却要受到排挤与淘汰。到头来,公司内部充斥着各种关系人员,一个空降兵高管头3个月不是把精力放在生产管理上,而是首先要摆平各种各样的关系,权衡各方的利益晒版,才能渡过试用期。新来的空降兵高管,想要炒掉一个不合格的人员是件非常困难的事情,因为下面的氛围都烂了,都抱团了,形成了一个利益共同体。很多有才华的职业经理人纸品包装,只能接受折戟沉沙的苦果。这样做的结果是,企业内部都是有关系,有利益纠结的团伙,都是有门道,有后台关系的。谁也动不得。真正有才华的人区域报道,都有些孤傲,就更难适应拉帮结派的企业氛围与文化了。

  笔者担任生产总监期间,就曾经领教过某些私企老板的肆意提拔与随意任命。这里举一个真实的案例:有一天,公司总经理突然任命了一个新的印刷车间主管,而这个车间主管的面试与考察是没有经过作为生产总监的笔者商量的。随后发展史,在一个月的生产中,质量色差频繁投诉,雀巢咖啡的客户紧急从上海总部来到工厂车间进行调研。客户驻厂2天,与印刷主管进行了详细的分析与检讨,公司管理人员为了给客户信心当然要拍胸膛进行保证。客户刚回上海政府政策及监管,色差又再次发生,搞得客户方面的总监大发雷霆。作为生产总监的笔者,当然要全力进行改善,可是这个新任主管仗着自己是总经理亲自任命的,却油盐不进印前工艺,质量问题又是屡次发生。根据统计,一个月印刷车间质量事故达到23次之多,来自深圳劲嘉的一个机长私下跟笔者反馈,劲嘉1个月有3次质量事故都呱呱叫了,这边尽然达到20多次富士施乐,且在客户刚走的后一天又再次发生。找总经理谈印刷主管的岗位匹配性,总经理才如梦清醒般,悔不当初。可是刚刚任命的,也一下子不好撤换,最终又多次发生问题。
CTP在中国

邓宏吉专栏

总访问量:36187 更新时间:2017-04-07 11:10:46

来自湖南娄底,17年印刷生产一线实战技术管理经验。在鸿兴集团、深圳新协力、虎彩集团、汕头壮丽等中国印刷前10强大型集团工作过,担任过海德堡7色UV机长、印刷主管、印刷经理、精益产线经理、生产厂长、总经理助理等职务;精通UV胶印工艺技术,擅长印刷现场管理;对印刷标准化、数据化管控、精益生产、色彩管理,GMI、G7、逆向上光、先烫后印、3D光栅、标签组合印刷、镭射压印转移等工艺技术有很强的实战应用经验;曾先后服务过世界500强顶级客户,如:索尼、佳能、宝洁、帝亚吉欧、曼秀雷敦、雅诗兰黛;接受过TTT、战略思维、生产总监、领导力模型的培训;对企业宏观战略目标的分解与全局性统筹协调也有一定的经验。尤其是在生产效率提升、品质风险预防与管控等方面有着独到的实战经验,对印刷行业的趋势发展与商业运营管理模式、价值利润链也有自己的理解与看法。在《印刷工业》、《印刷技术》、《印刷经理人》等全国专业期刊杂志发表文章多篇。
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