变中求生
豹驰成功的关键在于进要快，退也要快。以速度赢得时间，在变化中寻求空间。
探索新进领域的同时，豹驰也在果断地放弃。在豹驰10多年的发展履历中，载入了这样两件事：退出快印领域和小胶印机市场。“进要快，退也要快。以速度赢得时间，在变化中寻求空间。”程康英这样解释。
自1990年开始，豹驰在不到两年的时间内便步入发展轨道，取得了令人瞩目的业绩，董事会希望乘此良机，尝试实业运作。豹驰当时的董事长Mr.Basco筹划了一个方案，学英国做快印连锁店。很快，豹驰在北京、无锡、苏州、郑州、石家庄、合肥等地铺开了战线，先后成立了8家快印连锁店。然而现实与理想差距太大，快印店非但没有盈利，反而带来了巨额亏损。严峻的事实摆在面前，豹驰人不得不在最短时间内做出抉择。程康英后来感慨，“足足花了3年的时间收摊”。事后，豹驰高层进行了深刻的反思，得出了一个结论：中国的环境并不适合搞快印连锁店模式。第一，中国地域宽广，做配送中心需要很大的投入；第二，客户对价格极为敏感，过高的价格使快印店从竞争开始便处于劣势。事实上，国内最早尝试快印连锁的企业基本上都以失败告终。
正值国内小胶印机市场如日中天的时候，豹驰做出了第二个决定：结束与威海滨田维系了5年的“婚姻”，正式退出小胶印机市场。
“其实就像一对夫妻，结婚离婚很正常，没有爱情自然就会选择分手。”程康英淡淡地说道。豹驰与威海滨田的联姻，曾被视为天作之合。作为威海滨田最大的代理商，豹驰创下了近500台的销售佳绩，占领了国内小胶印机市场的相当份额，威海滨田因此成为国内小胶印机市场的主力企业。
程康英介绍，代理小胶印机，豹驰起步很早，在经销罗塔票据设备时，豹驰便已涉足小胶印机的领域。10年前，国内的民营企业刚刚起步，有实力购买大机器的仅占少数，程康英断定，小胶印机因为其价格和实用性必将会受到大多数企业的青睐。小胶印机市场后来的强劲发展势头也验证了程康英当初的判断。5年后，程康英注意到，就世界范围而言，小胶印机市场已经开始萎缩，以前国际市场上较为知名的小胶印机厂商有十四五家之多，现在只剩1家了。在欧美和日本，小胶印机市场甚至已经消失。小胶印机前景不容乐观。尽管目前小胶印机在国内还有市场，但局面十分混乱，国内厂商拼命地比拼价格，质量却越来越差。程康英打了个比方，就像国内的假货，质量不好，即使白送也不会有人要。只有质量越来越好的市场，才能实现双赢。他断言，这种混乱局面还将持续1～3年，3年之内定会有大半制造商垮掉。
驰以最快的速度，对市场做出了回应—退出小胶印机市场，集中精力做四开多色胶印机。目前，在A2幅面的四开机市场，豹驰已经占据了相当的份额。面对成绩，程康英显得极为冷静。他告诉《印刷经理人》，尽管目前国内四开机市场很好，但商业印刷领域竞争激烈，谁也不可能永久地独占鳌头。
“两条腿”走路
诱惑很多，赚钱的项目也很多，我们不了解，也不想去介入。这么多年来豹驰一直秉持一条原则：印刷以外的领域一概不考虑。
下一步，豹驰的实业计划以国内市场为主，大力开发国际市场
随着豹驰事业的蒸蒸日上，贸易事业的不稳定性迫使程康英和董事会有了新的打算。“市场总会在一定时期处于饱和状态，一般来说，在贸易上很少有热销3年以上的产品，只有不断地推陈出新，否则就会被淘汰。”程康英直言不讳。纵观贸易领域，很少有能生存三五十年的贸易公司，除非做原料。眼下在国内很有名气的宝隆洋行已被收购，捷成洋行也退出了印刷机领域。“百年老店尚有这样的命运，何况资历尚浅的豹驰？”程康英很清楚，豹驰要想保持旺盛的生命力，就必须把实业做起来。“两条腿走路总要稳当得多”。然而快印连锁店的阴影一直笼罩在豹驰人心中，尚存余悸的豹驰人犹豫了。
1998年，豹驰高层经过再三考虑，终于通过了关于发展豹驰实业的两个决定：不涉足油墨、纸张、PS版３个领域，将生产基地建在上海。同时确定一条原则：印刷以外的领域一概不考虑。“大家都提倡多元化，我们不这么想，‘两条腿’便可。”
豹驰人迅速行动。独具慧眼的程康英瞄准了看似已被淘汰的水绒套，日益减少的生产商和便宜的物力、人力资源使程康英看到了一个潜力犹存的市场。1998年，豹驰整体收购了中国最早的水绒套生产商—上海织袜十五厂(当时已改名为上海华旺针织厂)，并重组为上海豹驰印刷材料有限公司。程康英的解释很简单，就像餐桌上，吃到最后的那个人往往吃得最多。收购之后5年，针织厂不仅在产量上有了大幅增长，取得了很多出口订单，原先的几十家竞争对手也消失殆尽，豹驰印刷材料公司成为了世界上最大的水绒套生产商。
第一步的成功，坚定了豹驰人的信心，也让豹驰高层有了更为深远的考虑。利用上海国有企业体制改革这一大好时机，豹驰集团频频出手，先后与上海长城号码机厂、上海印新集团合作，相继成立了豹驰长城号码机公司、豹驰春蕾胶辊公司、豹驰印新材料公司。程康英设想，凭借合作方多年的经验和一定的市场占有率，豹驰与之联合不仅可以降低投资风险，也避免了走弯路。为做大做强实业，最近豹驰将这4家实业公司迁入了位于浦东新区、占地面积达2.7万平方米的厂区，并大力引进先进技术和设备进行改造。
下一步，豹驰的实业计划以国内市场为主，大力开发国际市场。程康英以水绒套为例算了一笔账，在中国，水绒套一年有五六百万元的市场需求，在美国也是如此，但那是美元，折合成人民币，市场就很大。再比如，全世界的号码机生产厂家总共才五六家，日本只剩1家，市场空间就出来了。目前豹驰生产的号码机和邮戳已大量出口到印度、日本、中国台湾省、伊拉克、沙特、英国等地。“毫不夸张地说，印度生产的彩票不少是用从豹驰进口的号码机打出的，现在伊拉克所有的邮戳都是豹驰出口的产品。”言语间，程康英不禁流露出了兴奋与自豪。
尽管目前实业部分只有7000万元的营业额，仅占集团全部营业额的25%，程康英仍然信心十足，如果一切顺利的话，到明年年底，实业部分将突破亿元大关；到2005年，实业部分将实现1.5亿元的营业额。按照既定规划，贸易和实业两部分最终将达到1∶1，实现平衡发展。
后记做一个认真的人
“每一天都如履薄冰”，我觉得张瑞敏说得非常有道理。没有虚心的学习态度，企业一定发展不了。
“如果不是偶然，我不会走向经商这条路”。从商之前，程康英的身份是北京印刷学院的老师。在8年的执教生涯中，程康英创下了学院的无数个第一：出书数量第一，写成了国内第一本印刷概论；第一个在世界印刷业最权威的文献TAGA上发表论文的中国人；学院第一个全国劳动模范；21岁便成为北京印刷学院印机系教研室主任的他，是学院提拔的第一批干部。程康英是一个认真的人，当老师的8年，一门心思就琢磨一件事：如何把书教好。程康英对自己要求非常严格，为保证在45分钟之内授完课，所有的备课他都录过音；讲课从不用讲稿，他说如果连方程式都背不下来，又怎样去教学生；所有毕业设计他都要亲手画一遍，再去指导学生。
从学校出来后不久，程康英和他的同伴看到外资企业中存在很多不适合中国国情的做法，于是想到了成立一家贸易公司。运行了半年之后，因为缺乏资金，公司发展受阻。后来一个名叫Basco的英国人拥有的投资机构为公司注入了100万美元，豹驰活了。1992年10月，经过股权重组的豹驰公司正式更名。如今豹驰已拥有上海豹驰、深圳豹驰、香港宝狮3家分公司，并在郑州等地成立了7个办事处。
从老师到商人，游走在两种截然不同的角色间，程康英近乎固执地坚守自己的原则，认真坦率地对待每一件事，每一个人。曾有好心人向程传道，做生意不能太老实，应该对客户有所保留，程不以为然。也许应了一句俗话“老实人不吃亏”，尽管也走过不少弯路，在程看来，一切还算顺利。在程的脑海中，商人没有固定的模式，与做老师相比，最大的不同有两个—效率和管理，做商人考虑更多的是经济因素，而非感情因素。
有感于高校当时萎靡的学习风气，对学校有着深厚感情的程康英在公司成立仅4个月便说服董事会从公司基金里拿出专项奖金，在北京印刷学院和西安理工大学设立了豹驰奖学金。按照程康英当时的想法，以奖学金的方式引导和刺激学生，让他们意识到学习也是一种竞争。在美国著名的印刷学府罗切斯特理工大学访问时，程康英发现书店里摆放了好些非正式出版的教科书，书很新也很贵。程康英和陪同他的一位美国朋友Jack不假思索，便倾尽囊中所有，将这些教科书全部买了下来，装满整整两箱运回了北京印刷学院。
也许是8年教师生活的影响，程康英非常注重人文知识的学习，他认为人的情绪、想法和思维在很大程度上都受到人文的影响。为此，但凡得过诺贝尔文学奖、茅盾奖的书他都读，并从中思考一些问题。“技术再好，人文不行，也缺乏不断提高的能力。”程康英这样说。
回顾13年的经商旅程，程康英谈到了一件让他感触颇深的事情。10年前与豹驰一道在中关村注册的企业有上万家，如今只剩下1000家左右，余下的几乎都垮了。程康英感言：企业能够长久地生存下来，最最重要的只有一条，掌舵人必须以一种虚心的心态去看待未来，而不是留恋过去。过去不管多么成功，毕竟已成为过去时。1985年全国评出了10位优秀企业家，10年后央视回访时，只留下了张瑞敏。记者问他，“为什么别人都失败了，你却成功了？”张回答，“没有别的，只有一条，每一天都如履薄冰。”程康英说自己喜欢去发现竞争对手的优点，了解彼此间的差距，并向对手学习。
程康英还记得，从商之初，自己曾遇到过很多烦恼，“那几年愁得连头发也变白了”，当时的董事长对他说了一句话“NOTROUBLE，NOBUSINESS（没有困难，就没有生意）”。董事长的话深深触动了程康英，从此不管遇到多么烦心的事，第二天程康英依然会精神抖擞地去工作。“我不会去想未来会怎样，只要踏踏实实地把今天的事做好就行了。”
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