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道歉

时间:2008-03-04 10:48:32来源:科印网作者:黄良典

  完美的道歉,让个人、企业、甚至国家,化危机为转机;拖延、敷衍、或拒绝道歉,让百年企业执行长黯然下台,甚至有人因此赔上性命。

  没有人是完美的,但每个人都可以学会道歉。

  道歉看似容易,实际上很难。非洲谚语说——教育难,难到要用“一整个村子来教育一个孩子”;而道歉难,也难到必须“用一生来研究道歉”。

  这是一个令人震惊的故事。

  2002年7月,一架俄罗斯客机与DHL货机,在德国南部上空高速逼近,但等到航管员查觉时,反应时间不到一分钟。当时,航管员指示,俄罗斯客机下降一千英尺,孰料,DHL货机的自动防撞系统启动,也指示该机下降。于是,两架飞机同时下降。砰!两机对撞,变成熊熊火球。

  七十一位机上乘客全数罹难,包括一位永远盼不到妻儿团聚的俄罗斯建筑师。这是谁的错?苦等两年,没人愿意负责。始终得不到一句道歉的建筑师,在一个黑夜里失去了消息。不久后,当时的航管员身中二十刀,惨遭杀害。凶手,正是该建筑师。他登门索取道歉,以命偿命。

  如何能做到成功的道歉。

  一、诚心

  ——如同赎罪仪式,平复受害者的心理。

  ——好的道歉,要先让双方地位“打平”,再把是否“宽恕”的权力,交给受害者。

  成功的道歉,关键在于加害者必须将自己转为受害者,藉由两者关系移转的仪式,加害者要受苦。让受害的一方,感觉到你也真的受到同等程度的伤害。经由此过程,受害者取得原谅对方与否的权利。

  我们以摆放位置高低不同的两只手作比喻。在道歉前,右手(加害者)的位置比左手(被害者)高,道歉后,两只手必须平行,甚至要让左手的位置更高,被害者的情绪才能抚平。反之,倘若冒犯者坚持不道歉,可能遭致报复。

  最常见的情况是,伤害发生后,没人认为这是自己的错,没人多想对方,没人愿意主动道歉。于是,亲人变路人、企业与消费者缠讼多年、国与国间大动干戈等悲剧陆续发生。

  学术研究显示:“人们往往容易高估道歉的代价,却低估道歉的好处。”人们为何会高估道歉的代价?在心理层面上,有三种反应:一,担心被对方羞辱、拒绝等;二,担心影响自己的权威、地位、包括感觉自己是输家、暴露自己的脆弱等;三,担心道歉引发的法律责任、财务损失等。

  人们如何低估道歉的好处?事实之一,伊利诺大学法学院教授罗伯奈特(Jennifer K.Robbennelt)的研究显示,诚心的道歉,可以减少一半的官司;每两件官司,就有一件是因为缺少诚心的道歉。

  换言之,只要在第一时间表示“诚心”的道歉,通常可以避免伤害继续扩大,甚至可能将危机化转机。而“诚心”,来自于加害者须付出代价,这一点常被忽略。

  二、担当
 
  ——扩大承受责任的范围,越能感动对方。

  然而,除了要让自己变成被害者外,“扩大承担责任范围”,也是道歉能否成功的要素。现在,尤其是位阶越高者,不但不是如此,反而陷入“争辩是非”的迷思,计较道歉的程度该如何分摊?忽略了最关键的一环:对方的感受。

  事实上,道歉,看出一个人、一家企业的反省程度,有时也能产生策略性运用。因此,一定要犯错,才需要道歉吗?一定要搞清楚伤害对方几分,才能承担几分责任吗?答案,当然不是。

  完美的道歉,应该注意五大环节:承认错误、扛起责任、表达遗憾、保证不再犯与选对时机。

  三、拖延、敷衍,是道歉时的两大忌讳

  因为拖延、敷衍而领导人下台的公司,很多是国际知名的,如可口可乐、普利司通、默克药厂等。

  学术研究显示,领导者容易高估道歉的代价,低估道歉的好处,只要不是敷衍了事,通常有助于化解冲突。一项英国的医学研究就显示,37%遭遇医疗纠纷的受访者指出,当初若对方肯道歉,就不会告上法院。

  但是,最困难的是,领导人是否该公开道歉?何时较为适合?根据哈佛大学教授凯勒曼的研究,我们归纳出道歉前的五项思考清单:

  1.理清是否有错

  决定是否道歉前,必须先清楚评估并确认,是否“错”了?如果有错,那么,道歉能帮你脱困吗?如果没错,就要充分评估事态发展。不要在尚未弄清楚状况下,领导者就道歉,或做出无谓的澄清,可能造成反效果。

  2.认清目标,辨别严重程度

  领导者道歉前,一定要有清楚的目标,了解谁会因为道歉而受惠。同时,辨别自己出错的环节与造成的冲击。有时是领导人自身犯错,因此目标在于敦促支持者原谅;有时是为了组织,因为团队内有人犯错,领导人代表公开道歉,对内,企求化解斗争,恢复团队向力心。对外,则期望回复名誉;有时,道歉的目的在于修补与受害者之间的关系。

  3.出招

  领导人的道歉,通常有其策略性的意义。也就是说,道德出错当然该道歉;但这并不表示——没错,就不需要道歉,有时候道歉具有策略性的意义。若是后者,在运用上要小心。

  4.评估道歉的后果

  如果公开道歉,结果会如何?能否安抚受创的一方,并加速解决问题?是否会招致反对势力的注意?会危及你在法律上的处境吗?因为在少数情况下,领导者的道歉仍有可能招来敌对的势力,成为箭靶。

  因此,华顿商学院行销学教授贺许(Steve Hoch)建议,在道歉前要弄清楚,谁才是需要道歉的对象,试着对道歉目标做出区隔,会是较有效率的道歉策略。

  5.评估不道歉的后果

  不道歉,结果会怎样?时间会站在你这一边吗?问题会因时间而逐渐淡去吗?如果拒绝道歉(或者拒绝立即道歉),会让处境雪上加霜吗?

  好的道歉,当然会产生较好的结果,但是,若已在的危机状况下,即使是拖延了,或不尽完美的道歉,往往也好过完全不道歉。

  凯勒曼强调,不止是高阶领导人需要学会如何道歉,“一些员工或中级主管也需要,因为他们代表企业的未来。”

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