|
不应变，就淘汰。
经营企业不管是现在还是未来，迅速应变是唯一取胜的方式。而产业变动速度加快，经营企业的方式也必须调整。
从历史经验告诉我们：最适应环境变化者才得以生存。并不是最大者、最强者，或是最快者就会赢。外部环境一直不断在变化，唯一不变的就是变。外部环境所造成不连续的改变是威胁也是机会。是机会或是危机，端看谁先能够见微知著，在初期就得 以发现这结构性的改变，可以提前规划，用时间换取策略的空间。
冰上曲棍球高手韦思·葛瑞兹基（Wayne Gretzky）的名言：“不要杵在球盘当前的位置，应该滑到球即将抵达的定点。”
如果“应变”是那么的重要，为什么企业领导不肯“应变”？这就涉及这些领导者是否具有二个本领：应变的“意愿”与应变的“能力”。
缺乏“应变”能力的组织，都犯了四个共同的毛病，关键都出在领导人的惰性、胆小及“一成不变”上。
⑴领导人过分自信，面对报喜不报忧的资讯，都信以为真。
⑵领导人被周边小人包围，出现各种理由来拒绝应变。
⑶利益团体与有权力者结合，共同以各种堂皇说辞，反对改革。
⑷领导人小心翼翼为求自保，不敢担负改革风险，形成“以拖待变”的鸵鸟心态。
所以，一个组织的成功是来自组织内的全体员工；一个组织的失败，则来自领导者本身的缺乏应变能力。“应变”不是一项心智的演练，更不能纸上谈兵；“应变”是面对变局，要切实地思考、规划、推动、执行、评估；然后产生良好的结局。
“应变”的重要性已熟悉，但“如何”去应变？
一、正视现实
IBM的总裁葛斯纳对IBM的最大贡献，就是迫使这家不切实际以致反应迟缓的公司重新正视现实。
对企业杀伤力最大的，并非管理技巧不当，而是忽视当前经营现实已经大不相同；因此，再好的策略，再明确的营运方向，最后还是会功亏一篑。
领导人脱离现实的五大主因：
1)过滤后的资讯
一般人取得资讯的管道可能来自观点相同的人。从内向外看世界，而非从外部角度检视自己的组织时，最容易发生这种缺失。领导人的讯息都不是直接得自消息来源或行为当事人，而是经过管理阶层多次过滤的资讯。
2)选择性聆听
就算资讯正确无误，但决策者充耳不闻也是无用。领导人选择性听取资讯，最常见的原因是有了先入为主的观念或迷信过去经验。
3)思考一厢情愿
一厢情愿是选择性聆听及选择性观察的根源，因此和我们预期相反的资讯都被筛选掉。
人往往因为有一厢情愿的心态，因此会以自己的经验去夸大某些现象。例如：“我们拥有业界顶尖的人才，他们一定能够解决这个问题。”
一厢情愿到了极致就成了自负狂妄，例如：“我们在五年内会成为业界龙头，因为我把自己的名声押上去了。”
4)恐惧
部属因恐惧提出与老板观念不同而被修理，而不敢提出事实，故恐惧会压抑许多现实。
5)过度投入情绪
虽然，全力投入、鞠躬尽瘁，才能成就伟大的事物。但缺点是对某一计划投注太多情绪，会让人看不见计划的缺失。
二、推陈出新
新的游戏规范是，几乎所有商业活动都有涉及全球的面向，新的竞争对手无处不在。也许来自上海、布拉格、或印度南部小镇。只要创意好，就能吸引金主资助。一旦新产品上市，隔天早上就能送到全球各个角落。当前全球竞争提供了前所未有的机会，懂得洞察趋势才能掌握胜算。
如今，几乎各行各业都必须站在全球舞台与对手竞技。但大部分的人仍然看不出这股全球化力道会对事业产生何种冲击。
游戏规范的另一面是，新的全球赛局提供了前所未有的机会——只给懂得掌握机会的人。如果你率先看到市场开放，或政策转向，你就成了这个市场的新竞争者，针对市场上早已领先的即有业者，正好可以出其不意施展攻势。
市场的变化可能有两种：周期性及结构性的改变。
周期性变化是商业的正常起伏，有竞争力的高阶主管都能应付自如。结构性变化意指，赚钱的基本原理出现根本且长期的转变。你最好能在结构性变化的初期就能看出端倪。
| 
